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论文案例分享-浅析财务共享服务中心存在的问题及对策
时间:2021-04-20 10:12:34

  随着全球经济的发展,企业规模不断壮大,企业管理模式的构建成为影响企业发展的重要因素,财务共享服务中心作为一种新兴的财务管理模式,成为学术界研究的焦点问题。本文首先概述了财务共享服务中心的基本情况及含义,其后以海尔集团为例,介绍了海尔集团财务共享服务中心的基本情况并指出其运行中存在的问题。主要存在的问题有:信息系统效率较低、财务共享服务中心内业务职能体系不成熟、财务风险管控难度加大等。根据海尔集团存在的这些问题,本文从信息系统、组织架构、管理培训等几方面提出具有针对性的优化建议。最后针对财务共享服务中心存在的问题提出对策建议,希望能够使财务共享服务中心的建设质量得到提升。

  1.1研究背景及意义

  1.1.1研究背景

  随着经济的不断发展,我国企业规模正在逐渐增大,企业在不同地区建立子公司的现象也越来越普遍。随着分支机构的不断扩大,分散的组织管理模式越来越凸显弊端。如何将成本控制在最低,并节省更多的时间来提高效率,成为企业关注的重点,财务共享服务中心这种新的组织管理模式便应运而生。

  1.1.2研究意义

  1.理论意义

  在理论部分,本文从信息系统、流程再造、风险管理等方面分析了财务共享服务中心实施的理论基础。本文回顾了国内外相关文献,总结了财务共享服务中心的理论基础和发展历程。结合海尔集团财务共享的案例,不仅对财务共享服务中心有了更深刻的认识,也充分了解我国大型企业的财务共享服务中心是如何实施的,还存在着哪些问题,为后续优化方案提供依据。希望本文能对财务共享服务中心的研究有所补充,也希望能为其他企业实施财务共享提供一定的帮助。

  2.实际意义

  在传统的财务管理模式下,很多大型企业存在岗位复杂、职位重复等问题,这导致业务流程效率低下,也使企业白白耗费许多的人力和物力。近年来财务共享服务中心开始逐渐兴起,但是由于起步较晚,财务共享服务理论的引入都是复制过来的,没有适合中国企业创新的研究成果。我国企业有其自身的特殊性,财务共享服务中心的建设不能完全照搬国外经验。本文通过分析海尔集团财务共享服务中心的运作情况及存在的问题,进一步了解财务共享服务中心对企业经营管理的影响。

  1.2国内外研究现状

  1.2.1国内研究现状

  何瑛、周访(2013)通过研究我国已实施财务共享服务的企业集团,得出以下结论:“影响财务共享服务价值的因素排序为:战略规划>信息系统>流程管理>组织结构>绩效管理>人员管理”

  根据《2017年中国财务共享服务研究报告》显示,超过54.76%参与调查的中国大中型企业已经在企业内部建立了财务共享服务中心。此外,我国42.86%的大中型企业计划建立企业财务共享服务中心,仅有2.38%的企业不打算建立财务共享中心。参与调查的企业中有47.62%是大型民营企业,其次是大型国有企业和外资企业,然而迄今为止,大部分在中国建立了财务共享模式的企业为外资企业,比如麦当劳和星巴克等。

  杨晓梅(2019)认为财务共享是财务领域的一个新方向,如何通过财务共享帮助企业改善财务管理问题是财务人员的一个新课题。财务共享应完善会计基础,为财务管理提供真实可靠的依据;它还可以为预算的控制提供一个完整的数据库,并为内部控制提供控制节点;它还为财务分析提供保障,为企业的经营决策提供解决方案。财务共享是财务领域的一个新阶段,也是财务人员可以充分利用其能力的一个新领域。

  1.2.2国外研究现状

  Arnaud paagmana(2015)指出:财务共享服务除了客户服务创新外,还包括“软创新”,包括其自身的创新,即组织结构、工作流程、组织控制等,通过不断创新和改善自身存在的问题,为客户的创新做好扎实的准备。

  Suzanne Kennewell(2016)等指出:从个人角度来看,由于共享中心需要服务于所有的业务部门,作为一个整体,员工被迫接受财务共享服务中心的服务标准,失去了个人协商的机会。另外,从各个部门的角度来看,由于不同地区不同部门的需求不同,财务共享服务中心将配套服务都统一集中到一个单元,采用相同的服务标准,难以实现高质量的差异化服务。

  1.3研究方法

  1.3.1文献研究法

  文献研究法是本文研究采用的主要方法,通过查阅国内外期刊、书籍、报纸、互联网等途径,收集和整理相关文献,归纳总结有关财务共享服务中心的内容,确定自己的研究思路。

  1.3.2案例分析法

  本文通过对海尔集团财务共享服务中心案例的进行分析,发现海尔集团财务共享服务中心存在的问题,并分析问题产生的原因,从而为企业建立财务共享服务中心提供对策和建议供企业参考。

  1.3.3经验总结法

  本文运用经验总结法对财务共享服务中心的具体情况进行归纳与分析,使其系统的理论上升为经验,总结出财务共享服务中心存在的问题及原因,并提出解决对策。

  1.4选择海尔集团的原因

  海尔集团成立于1984年,经过30多年的不断发展,已成为中国最有价值的品牌,并在2018年跻身于世界500强的榜单。随着经济的发展,海尔集团正逐步走向国际化,产品出口到世界100多个国家和地区,这使海尔集团需要在每个业务发展国都要设立财务和其他支持部门,虽然这种重复设置的部门机构可以保证企业的顺利运行,但却使部门过于分散,不利于管理,也会造成人力物力的损失,减少了公司的利润。海尔集团的财务共享之路始于2007年,对财务转型进行了一系列的优化改革,随着财务共享服务的逐步实践和推行,最终建立了海尔全球财务共享服务体系。海尔集团目前已经成为了国际化的企业,同时又在早期就开始建立了财务共享服务中心,如今已经逐渐步上正轨,所以作为案例具有一定的代表性。

  第2章财务共享服务中心的相关阐述

  2.1财务共享服务中心的含义

  随着经济的发展,企业集团水平不断提高,传统的会计核算形式工作量巨大,已经无法满足企业集团的业务发展需求,于是近几年逐渐兴起一种新型的财务管理平台--财务共享服务中心。财务共享服务中心是将公司的财务信息统一汇集的平台,运用系统化的流程管理对企业现有的财务业务进行统一规模化的处理。其核心目的是建立一个可以进行信息共享的平台,通过整合信息、优化组织结构、规范组织流程,在相对较低的成本下高效的处理相关财务业务。

  2.2财务共享服务中心建立的原因

  随着经济的全球化发展,各企业集团规模日益增大,相继成立子公司,各子公司之间进行独立的会计核算,这就导致基础会计核算人员数量过多,管理成本较高。另外不同会计准则和会计政策的应用使子公司与母公司统计上报的数据缺乏可比性和可控性,财务工作质量不均,难以为企业集群实现完全覆盖式的风险管理,并且大量传统的重复性财务工作占用了财务人员太多数的时间,这既不利于提高效率,也无法增加业务价值,很大程度上造成了人力上的浪费和财务上的损失。因此,建立财务共享服务中心是实现企业集团财务转型和规模扩张的关键,也是未来企业会计处理的发展趋势。

  2.3财务共享服务中心发展阶段

  财务共享服务中心的发展大致可划分为四个阶段:初级阶段、发展前期、发展中期和发展后期。在财务共享服务中心发展的初级阶段,企业一般会将内部较为基础的会计业务利用信息技术进行集中处理,从而达到降低成本的目的。在不断地发展和探索下,财务共享服务中心逐渐进入发展前期,在此阶段,服务职能与管理职能相互分离,企业可自由选择他们所需要的共享服务。接下来进入发展中期,财务共享服务中心的发展逐渐成熟,不仅可以为企业内部提供财务共享服务,还可以在一定基础上为外部企业提供外包服务。在发展后期,财务共享服务中心成为一个独立的经济体,利用自身的技术知识和专业技能,通过为企业内外客户提供优质的服务来获取利润。

  2.4财务共享服务中心的优势

  2.4.1降低运作成本

  企业将财务数据统一集中到财务共享服务中心处理后,员工能够同时处理不同地区或多个分公司的相同业务,不仅缩短了处理每一处业务的时间,还很大程度上地降低了员工成本。财务共享服务中心对业务的规则和流程进行了优化,减少了部分重复性的作业,间接降低了运作成本。

  2.4.2财务管理水平与效率提高

  传统的财务管理模式设置的部门较多,业务流程不统一,经常做一些重复性的工作。随着企业规模增大将会出现人员多、效率低的情况,无法给企业提供准确的数据支持。财务共享服务中心通过互联网模式建立统一的财务数据处理平台,将业务处理流程统一化、标准化,使日常复杂繁琐的工作变得简单。在财务共享模式下,员工的工作被划分的更为细致,实现了财务信息的集中和共享,同时也方便了管理层进行审阅并做出决策,有效的提高了工作效率和信息质量。

  2.4.3支持企业集团的发展策略

  建立财务共享服务中心是企业集团扩张发展战略的有力保证,有利于促进公司进一步扩大规模。企业集团在新的地区建立子公司或收购其他公司,财务共享服务中心可以马上为他们提供服务,不用再单独设立重复的财务部门。因此,公司管理人员能够将更多的精力放在公司的核心业务上,将其他重复性的基础工作交给财务共享服务中心完成,从而使更多的财务人员从基础的会计核算工作中解脱出来,为公司的经营管理提供发展决策,促进核心业务的发展。

  第3章财务共享服务中心概况及存在的问题

  3.1财务共享服务中心的概况

  3.1.1财务共享服务中心基本情况

  财务共享服务中心是以流程再造为手段,对企业内部重复性的工作进行统一标准化的处理,其最终目标是提升团队竞争力,建立新的财务管理中心模式。作为一种新型的财务管理模式,财务共享服务中心正逐渐在大型企业和跨国集团公司中得到应用。与传统模式相比,财务共享服务中心的好处包括降低成本和规模并提高效率和企业竞争力,同时在涉及企业集团的发展战略上提供支持。

  3.1.2财务共享服务中心的运作模式

  按照组织发展阶段,财务共享服务中心的运营模式分为以下四种:

  1.基本模式

  这种运作模式通常出现在财务共享服务中心的第一阶段。在这种模式中,组织内部的基本业务和决策能力被纳入到总部。考虑到集中管理、降低成本、提高效率等因素,企业将采取强制措施,要求各分公司机构集中总账、固定资产、应收账款、应付账款等典型财务工作到财务共享服务中心进行处理。

  2.市场模式

  这种运营模式是财务共享服务中心发展的产物。它将公司的基本经营和决策权分离,使得财务共享服务中心相对独立。有了基本的业务权力,组织就更加灵活,只需要执行总部制定的相关政策,接受总部的监督。集团内各分支机构不再被动地接受管理服务,可以根据自己的意愿进行决策。

  3.独立经营模式

  独立运营模式是财务共享服务中心运营和开发的高级模式。在此模式下,财务共享服务中心的服务目标同时包括内部和外部的业务客户。面对来自不同咨询机构和服务商的竞争,他们需要不断提高对各种咨询服务的技能和了解。此时的财务共享服务中心以盈利为起点,采用市场价格模式进行收费,具有完全的独立性,可以通过进一步开发服务或产品来创造新的价值,进而变得更加自主和创新,从而扩大市场并提高客户满意度。

  4.未来的财务众包模式

  借助于互联网思维和技术,财务共享服务也可以实现在逻辑上集中和物理上分散,从而产生“财务众包”概念。这意味着财务共享服务中心可以进行分散管理,即使员工分散在不同地区也可以执行相同的工作。

  3.2财务共享服务中心存在的问题

  3.2.1财务共享服务的会计信息存在安全隐患

  为了共享财务信息,网络的开放性是必要的,但是网络系统的开放增加了财务信息流失的风险。一方面如果软件供应商不能在技术上保证客户会计数据的安全性和完整性,财务信息可能会被披露。另一方面,网络的传输过程和在线储存方式会导致电子数据泄露和会计信息失真,这将会对企业带来很大的影响。

  3.2.2财务共享服务的财务人员职责分工不明确

  在财务共享服务中心,通常有三个职位来满足传统财务人员的转型需求,即业务人员、技术人员和运营管理人员。这三个职位的各自职责和工作范围各不相同,因此应该具备的专业知识和技能水平也存在区别。由于财务共享服务中心是一种新型模式,许多财务人员还未完全了解财务共享服务中心的整个运作流程,且在转型过程中存在较大难度,导致财务人员对自己的职责分工尚未明确。

  3.2.3财务共享服务中心监督考评机制不完善

  由于财务共享服务中心激励机制的执行主体不明确、执行标准不健全,造成人员管理制度的激励不足,最终导致财务共享中心服务人员频繁跳槽。财务共享服务中心属于新兴的体系,其发展需要通过监督评价机制不断进行完善,若仍采取传统的监督考核方式:内部由财务总监监督、外部由审计部门审查,虽然在短期内符合企业的发展状况,但不利于财务共享服务中心长期稳定的发展。

  第4章海尔集团财务共享服务中心案例分析

  4.1海尔集团的基本情况

  海尔集团成立于1984年,是全球大型家电的领军品牌。在互联网时代,海尔集团致力于成为互联网企业,打破传统业务系统的封闭体系,成为网络、通信和各种资源的集散地,为各方利益创造新的平台。近来,海尔集团涉足的行业越来越多,从最初的电冰箱工厂到家电、数字、金融、房地产、物流等领域。2017年,海尔全球营业额为2419亿元,同比增长20%;利税首次突破300亿元,全球营业利润同比增长41%,品牌价值达到1786.76亿元,连续16年成为中国市场最具价值的品牌。到目前为止,海尔已在全球建立了几十个制造基地,员工总数超过6万人,已发展成为一家具有全球声誉的大型跨国公司。海尔集团始终秉承以用户体验为宗旨,以创新为企业文化。近年来,海尔世界级的技术创新不断提升产品结构,保持了市场份额的稳步扩大,产品竞争力远远领先于世界其他同类品牌。

  4.2海尔集团财务共享服务中心概况

  4.2.1海尔集团财务共享服务中心基本情况

  海尔集团从2006年开始正式对财务管理部门进行改革,决定建立更加专业化的财务管理体系,将原财务单位划分为三个中心,分别负责会计、成本和运营。海尔集团的财务共享是海尔集团财务管理模式转变的重要因素,这使海尔集团的财务管理人员成为企业战略的重要执行者和倡导者。海尔集团财务的分配管理实现了流程、规则、语言的统一,交易流程、规则的标准化、简单化提高了效率。通过资金和交易的集中,企业实现没有账户、没有现金、没有会计处理,从而提高了储蓄效率,有效地管理了财务、交易、经营和资本风险。通过财务共享管理,可以对业务进行有效的组织和引导,使业务最终能够专注于满足用户的需求。海尔集团财务共享是海尔集团实现业务管理统一的重要基础,是中国集团企业财务共享管理模式的先进实践。

  4.2.2海尔集团财务共享服务中心运作模式

  海尔集团建立了财务共享服务中心后,塑造了新的财务管理模式。海尔集团的内部组织包括了十大服务流程,包含了会计核算的全部内容。具体来说,就是将各个业务分开处理,分成九个业务小组,分别为资金管理、税务申报、收付服务、税票服务、总账及报表、往来清账、资产核算、费用稽核、会计政策。

  4.3海尔集团财务共享服务中心存在的问题

  4.3.1信息系统工作效率较低

  海尔集团的财务信息系统需要从两个方面进行完善:首先,随着业务水平的不断扩大和组织结构的不断完善,实际的财务信息系统效率低下需要升级,现有的财务体系不能满足海尔集团业务的需要。为了使财务信息系统发挥重要作用,必须建立大数据,“互联网+”下的财务云已经成为一种新的趋势。同时,需要优化网络信息接口,为客户提供便捷的接入服务。其次,为了完成财务业务流程,需要不断拓展财务信息系统的运行范围,财务共享服务中心不断引入新的业务流程,需要及时将新的业务流程纳入财务信息系统,否则将无法在财务共享服务中心正常运行。

  4.3.2财务共享服务中心内业务职能体系不成熟

  财务共享服务中心的建立是海尔集团财务管理职能的重大改革,关系到海尔集团的整体管理状况。这场管理之战能否成功,关键在于能否准确定位财务共享服务,虽然财务共享服务中心的研究和建设还处于起步阶段,但正在逐渐走向成熟。解读十年发展的过程可以发现:部分企业的财务共享服务中心没有发挥出其应有的作用,反而浪费了企业资源,耽误了企业工作,一些财务共享服务中心负荷过重,不仅要做好财务相关工作,还要做好管理工作。由于海尔集团财务共享服务中心工作复杂、人员缺乏、工作质量不高,在建设初期就应该确定各部门人员的业务职能,做好角色分配,明确整个财务组织的控制和报告关系。在内部,由于财务共享服务中心的职能设置不明确,导致与其他职能部门存在重叠。虽然海尔集团进行了流程再造,但内部人员的培训仍与传统模式没有区别,导致业务职能体系混乱,重复性工作较多,加大了财务共享服务中心的绩效考核难度。同时,由于职能体系不成熟,共享服务中心的人员流动性较大,不利于海尔集团的长期发展。

  4.3.3财务风险管控难度加大

  目前,许多国内企业正在采用多级法人的管理方法,对于海尔集团而言,子公司还应建立独立的监管模式并严格遵守市场需求。如果普遍采用财务共享模式,必定会对企业内部业务管理的实际结构造成影响,那么将会增加内部财务管理和控制的复杂性。财务共享服务中心通过统一业务流程来加强对财务风险的管理和控制,但标准化很难去处理解决个别突发情况。在财务共享服务模式下,财务会计与财务管理的脱节直接导致财务风险的增加,随着企业的不断发展和业务的增长,财务风险管理的难度也越来越大。

  4.4海尔集团财务共享服务中心问题产生的原因

  4.4.1信息系统不够先进

  在海尔集团财务共享服务中心建设过程中,财务共享系统需要整合海尔内部的多个信息系统,这就需要财务共享服务中心在共享方面获得一定的项目技术支持,对原有信息系统进行升级和整合。完善的财务管理信息系统是财务共享服务中心有效实施的基础和保障,只有信息系统足够完善,财务共享服务中心才能够跨部门、跨地区、跨国家的向海尔集团提供广泛、持续的财务服务。此外,建立一个良好且有效的信息平台也很重要,这就需要统一的流程标准和统一的IT系统,在此条件下,信息系统的效率将会得到提高。

  4.4.2组织结构分工不明

  财务共享服务中心作为网络与财务结合的一种新型模式,对财务人员的专业知识、管理能力、以及职业道德等综合素质要求的会更加严格。财务共享服务中心人员需要与海尔集团各部门进行沟通,参与管理并做出决策。由于对人员技能的综合要求,无法进行专业化分工,导致组织结构分工不明确。如此不平衡的负荷和对财务人员素质的高要求,必然会给海尔集团带来高成本。

  4.4.3人力资源水平有待提升

  一个成功的公司的背后,必定有大量卓越品质和业绩出色的员工,企业的竞争在很大程度上取决于员工的素质。目前,海尔集团财务共享服务中心的员工组成较为单一,基本上采用的都是原企业集团内部员工,其中只有少部分员工原本就是财务人员,大部分员工都是转岗而来,导致专业知识水平参差不齐且大部分人缺少会计实践经验。这些员工每天面对的并不是完整的业务链,而是财务共享服务中心财务处理的一部分简单步骤,比如:数据、信息、影像等,很难完全了解财务业务。过多的重复性工作使员工缺乏热情,再加上有限的工作前景会使员工变得疲劳产生怠倦,最终导致影响整个财务共享的工作。

  4.5海尔集团财务共享服务中心的优化建议

  4.5.1优化信息系统,完善业务平台

  海尔集团的财务共享服务中心每天都需要处理大量的财务信息,为了保证设施的稳定运行,财务共享服务所需的信息系统必须是高效的、稳定的。财务共享服务中心的信息系统由不同的子系统组成,用于支持不同的业务流程。由于这一特点,就需要集成统一底下所有分支机构的系统,以满足财务共享服务的需要。为了解决大量财务数据缺乏整合共享能力的问题,海尔集团可以利用移动互联网技术引入云计算等技术进行数据整合,建立统一的数据编码和标准,进一步完善财务共享服务中心。海尔集团想要优化财务共享服务中心,就必须实现各种数据之间的交互关联,及时、准确地将业务数据转换为财务数据。因此,要不断提升信息系统和业务团队,通过财务共享服务中心实现海尔集团内部的数据共享和分析功能,优化资源配置,确保各项业务高效运行,提高财务共享服务的效率和质量。

  4.5.2健全组织架构,促进体系成熟

  传统的组织架构被构造为金字塔型,在金字塔底部,大多都是做着基础财务工作的会计人员,海尔集团缺失能够做出决策的财务人员,为保证财务共享服务中心的正常运转,必须对财务组织架构进行调整,建立完善的组织保障体系。财务共享服务中心要求财务部门提供相关且全面的信息以满足业务管理和开发的需求,而传统的财务架构无法满足这些需求。然而财务共享服务中心将常规的重复性工作放在共享服务中心进行集中处理,保证总体职能得到更广阔的发展,让财务在共享模式的管理下体现出增值。

  4.5.3加强过程管理,提升业务率

  首先,海尔集团需要用整体的视角进行各系统的全面规划,应密切关注业务规模和业务的复杂性,严格审查业务管理流程,消除多余和不必要的环节,促进标准化建设和管理。其次,要明确不同岗位的分工,加强流程管理,防范业务出现经营风险,更新原有部门观念,重新设置人员并进行流程再造,实现业务流程规范化,提高财务共享服务中心的服务质量和效率。简而言之,效率是财务共享服务中心的基石,流程的建立和简化是提高业务率的关键。为了应对瞬息万变的市场环境,海尔集团有必要对业务流程进行重组,从本质上改进流程,去繁从简,以在业务率上取得大幅度提升。

  4.5.4注重安全管理,加固网络防护

  在互联网时代背景下,财务共享服务中心得到便利的同时也增加了不少网络安全上的隐患,所以IT部门必须严格规范数据访问权限,根据财务共享服务中心的每个角色,仔细分配其访问权限,以防止某些角色未经授权查看或交换与其操作无关的数据。同时,海尔集团应建立和完善查阅审批机制,并对真实需要查阅的角色进行授权审核以确保数据安全。另外,有必要加强网络的日常维护和人员的保密性,并不断地支持和维护数据。

  4.5.5强化相关培训,优化人力资源

  除了管理基本业务所需的大量员工外,建立财务共享中心还需要一组具有业务经验的财务专业人员来定制相关的流程和结构。这些员工可以进行业务培训和内部员工指导,并与外部业务部门进行交互。因此,海尔集团在建立财务共享服务中心时,需要考虑相关人员的保留,加强基层财务人员的过渡,落实财务共享服务中心人员的激励绩效机制,保证财务共享服务中心人员的稳定性和高效性。企业还应健全员工福利保障体系,加强团队建设:首先,海尔集团要提高员工的工资和福利,使员工的劳动价值得到体现,从而达到员工的心理满意度;其次,强化企业素质培训,提高自身价值,使员工能够快速、持续地成长;第三,海尔集团要做好员工轮岗计划,在员工掌握许多技能的同时,公司也可以为每个职位匹配最优秀的人才。第四,海尔集团要加强团队建设,定期开展有计划、有系统的组织活动,并随着财务共享服务中心业务的变化而不断调整。

  第5章优化财务共享服务中心对策建议

  5.1提高信息系统整合能力

  在财务共享模式下,只有依靠更高效、更统一的通信技术和软件系统,才能有效解决财务与业务运营之间的差距,并保证财务处理的及时性和有效性。在分支机构和核算层级较多的企业集团中,如果每个分支机构之间的财务业务都可以根据统一的规划和流程进行批量处理,则要求各部门必须为系统平台的统一搭建和整合做好准备,建设财务管理信息系统平台是实现共享财务资源的第一步。企业利用会计云服务平台,可以逐个搭建不同功能的模块,这些模块可以单独工作以实现数据的共享性和标准化。借助信息技术统一技术标准、流程标准、编码规则和系统参数以实现不同系统的整合,从而消除信息孤岛并构建统一的信息平台,同时也有助于加强企业的内部控制并实现财务信息的一致性和协调性。

  5.2优化财务共享服务中心流程建设

  为保证财务共享服务中心能够正常运转,加强集团的财务管理系统是非常重要的,管理体系的建立和完善是提高集团整体管理水平的重要因素。在财务共享服务中心建立之前,各个业务部门的资源是分散的,业务流程是不同的,集团公司有必要使用统一的程序标准、绩效管理和内部风险管理等管理方法。集团需要制定一个全面且完备的制度和流程体系,例如财务备份制度、会计科目体系、报表系统以及其他统一的流程体系。除了财务流程,与财务相关的业务流程也需要统一和标准化,以杜绝流程体系的低效率。因此,在建立财务共享服务中心的过程中,标准的业务流程和管理系统才能促进组织变革和系统整合,才能使简单的财务处理集中上升到财务共享。

  5.3拓展财务共享服务的职能

  企业集团应该提升财务人员的综合素质,在招聘过程中严格选拔,增加笔试来选择更优秀的财务人员。对于已经在职的财务人员,定期设置培训工作,使其能够充分了解财务共享服务中心的工作。财务共享服务中心成功支持了财务服务的转型,但也对财务人员的传统工作产生了影响。财务人员应尽快摆脱传统思维方式,拓展职能,实现在新形势下的角色转变:从“会计先生”到“参谋军官”、从“订单跟随者”到“积极参与者”、从“资源消耗者”到“价值创造者”。财务人员为了适应转型必须要具备新的职业能力,从而更加专业有效率的处理财务工作。所以,财务人员必须拓展职能,从素质、能力、知识等方面不断提高自身,从而具备新的职业能力。

  5.4优化财务共享服务中心的沟通机制

  作为财务共享服务中心的工作人员,当发现企业在财务管理中出现风险时,应及时与子公司或其他分支结构取得联系,积极地与这些机构进行沟通并找出解决问题的方法。企业管理层应通过电子邮件、电话和面对面的方式进行定期地沟通和交流,中层领导定期召开会议讨论解决财务共享服务中心存在的问题。除此之外,在建立财务共享服务中心的初期,企业会受到来自各个方向的阻力,这些阻力多数来源于企业内部一些财务人员担忧自己未来的发展。这时企业应积极与这些员工进行沟通,在交流的过程中让员工感受到建立财务共享服务中心对他们自身和公司发展的重要性,使员工明确财务共享服务中心可以给他们提供更完善的平台助他们发展,并使其利益得到最大化。