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论文技巧案例-F集团员工招聘管理研究
时间:2021-05-04 14:42:11

  时代在改变,社会在进步,企业的竞争也是日益白热化,当前,企业的竞争出现了显著性改变,逐渐将资本竞争转化为人才竞争。人才是企业现目前经营和未来发展的关键,是为企业的发展注入动力的发动机。日常的招聘活动是必须要进行的,而想要进一步提升企业的生产水平工作,就必须将企业的招聘管理的有效性最大化,这样才能使得企业的经营价值不断提升、优化。当前,类似于腾讯、阿里巴巴等知名企业,每年都会收到数不胜数的简历,但是,精挑细选后,往往只有少数人才能够被聘用,这说明用对人是比做事更加重要。

  企业招聘的目的是为了招贤纳士,投入于公司的发展之中从而提升企业的竞争优势,所以企业的招聘应该做到既快速选拔到公司所缺的人才又节约了公司招聘的成本。所以,F集团为了全面优化自身的招聘管理体系,通过对当前实际发展情况的分析,结合人力资源管理的具体理念,对公司招聘过程中存在的问题进行具体分析,提出了优化招聘管理工作问题的解决对策。希望本文研究对F集团和同类的公司有参考和借鉴的价值,提高本研究的实际应用性,优化此类公司的发展效应。

  1.2研究目的及意义

  1.2.1研究目的

  为了提高F集团的市场竞争能力,完全了解F集团目前招聘管理体系中存在的问题,降低公司人才的流失率。本文结合人力资源具体的管理理念,分析F集团招聘管理体系中目前所存在的问题,提出优化招聘管理的解决对策,希望对F集团招聘管理的优化工作有参考的价值。

  1.2.2研究意义

  (1)理论意义。从理论的角度来看,关于招聘的文献研究大多是基于传统的能源、食品、建筑类的大型企业为研究对象而撰写的。对于房地产公司的招聘研究还是存在一定的不足的,而且就现目前的研究文献而言,关于房地产行业的招聘研究,主要是集中在销售岗位、策划岗位、行政岗位上,无法兼顾房地产企业开发、设计、采购、建设等岗位。本文所研究的企业员工招聘案例涵盖企业各个岗位,凸显出研究的全面性和针对性,可以进一步丰富房地产企业员工招聘文献空缺的不足,也能提高房地产企业招聘的针对性。

  (2)现实意义。如今,房地产市场变化日新月异,企业也需要根据外部环境适时调整,这就意味着企业的人力资源调整也更加频繁,需要招纳一些,更具有创新性和创造力的人才加入到企业中来。近几年,F集团员工招聘计划存在的不足,对于企业岗位分析也不够充分,因此人才招聘的效果无法满足企业的发展。本文为了解决实际问题,将该集团选为研究对象,从而分析问题和解决问题,以优化F集团的员工招聘效能。

  1.3研究方法与内容

  1.3.1研究方法

  (1)文献分析法。本文充分搜罗关于“招聘”的相关书籍,基于人力资源管理、人员招聘的理论进行研究分析,并且在知网数据库、维普数据库上查找了众多关于“人员招聘”的期刊文献、学位论文等等,并且基于问题分析、问题研究、对策分析的层次对文献进行分类整理,为本文的研究提供充分的论据和论点。

  (2)案例分析法。本文将F集团作为研究案例,基于员工招聘的内涵、方法和渠道等概念,以及人职匹配模型以及胜任力理论为出发点,对F集团的招聘问题进行具体分析,并且结合企业的具体数据,提出了具体的人员招聘解决对策。有效提高了F集团人才引进的效率,不仅节约了该集团的人才引进成本,也提高了集团的人才引进质量。

  1.3.2研究内容

  本文将F集团作为研究对象,将该集团的员工招聘问题作为研究内容,希望优化该集团员工招聘管理的不足之处。从而有效节约该集团的人员招聘成本,提高请人员招聘的效率。本论文主要分为5个部分,第1个部分是绪论部分,对本文研究的背景、意义、方法等进行充分的论述,也是本文研究的缘由;第2个部分是理论部分,对本文研究的基础理论和相关概念进行阐释,让本文研究更加有理有据;第3个部分是F集团人员招聘现状的分析,从人员招聘规划、渠道、沟通机制、招聘评估各个方面进行具体解释;第4个部分是问题分析部分,基于现状分析提出问题;第5个部分是对第4部分所提出的问题进行解决,希望能够解决F集团员工招聘的实质问题。

  2相关理论回顾

  2.1员工招聘的相关概念

  2.1.1员工招聘的内涵

  为了寻求适合的岗位人才,公司开展招聘活动,通过运用常用的专业面试方式以及其他各种科学方法,获取参与面试人员的工作经验和相关 孙息,这个实际的招聘过程称之为员工招聘。招聘的目的不是为了招纳多少的人才,而是能够将人职的匹配度最大化,基本人之间的差异性,安排到最适合的岗位。从而避免人才的流失,使企业产生的效益最大化,这是企业招聘的根本目的。

  通常情况下宏观的招聘包括招募、录用、评估等等环节;反之微观的招聘一般是指招聘工作中详细的实行过程,例如说制定招聘计划和人员的选拔等等。

  2.1.2员工招聘的方法

  招聘是企业招募人才具体的实施过程,公司的人事部门需要结合公司具体的情况而制定出适合公司的招聘方法,能够使招聘的每个环节实施顺利。详细说来,是指以下几个方面:

  (1)人力资源规划和岗位分析。通常来说,公司在实施招聘之前,需要根据公司人力资源规划和岗位分析的前提下,制定招聘方法。人力资源规划是根据公司目前发展阶段以及公司整体的发展战略来确定公司所缺的人才,一般来说,应该详细到需要哪个岗位的人才以及人才的数量。公司的人力资源政策是需要不断进行改善的,人力资源政策是指陪训、选用和晋升等制度,根据公司的人力资源政策建立人才发展规划,使受聘者清楚自身未来的发展方向。岗位分析通常来说就是对公司需要招聘的职位进行分析,具体内容包括工作的性质、工作的内容、以及岗位的任职要求等。对于招聘人员来说,岗前分析能够使他们更加快速筛选合适的岗位人才,受聘者能够对应聘岗位了解到具体情况,从而能够使人员和职位更加的匹配,提高招聘的有效性节约公司的招聘成本。

  (2)招聘决策。企业如果需要进行大规模招聘或者招聘重要岗位人才,就需要进行决策。这种决策一般是自下而上的,首先,相关的用人部门对部门进行岗位分析,洞察需要候补的人员数量,同时将招聘需求发送至人力资源部门,由人资部门进行审查,通过后发送至企业的高层领导处进行评议,最终通过后进行招聘。在招聘决策付诸于实践的过程中对于人员招聘的渠道要进行合理的考量和决策,同时拟定具体的招聘与面试时间,对于用于面试的问题需要具体设计,最重要的是,要选取一些有面试经验的人事干部担任面试官,以保证面试的质量。

  (3)发布招聘 孙息。经过招聘决策之后,人事部门结合实际情况制定招聘计划同时发布招聘的相关 孙息。根据所需要的岗位人员选择相对应的招聘渠道。通常情况下,在选择招聘渠道之前,要先考量和洞察公司内部是否有适合的员工可以进行内部调用,如若需要进行外部招聘方式,选用合适的招聘渠道。岗位要求和任职要求等招聘 孙息发布到位,并且及时了解和整理好应聘者的相关 孙息。

  (4)招聘甄选。招聘甄选简言之就是招聘员工对应聘者进行常见的笔试和面试方法,以及心理测试等方式来观察应聘者的心理素质和职业能力,也是最快速筛选到适合的岗位人才,因此招聘甄选是招聘活动中最重要的环节。不同类型的公司在招聘甄选中存在很大的差异,同一个公司不同的岗位过所进行的甄选过程也有不同之处。最常见的例子:制造业公司在选用大批的生产工人时,侧重于员工的技能而不是专业知识。建筑公司在招聘工程师时,看重的是应聘者的专业知识。所以,人事部门应该根据岗位的差异,制定不同的甄选标准,在招聘甄选的过程中应该有相对应的侧重点。

  (5)聘用决策。聘用决策的最终决定权在高层领导手中,和人事部门接洽,对比之前分析的测试结果确定最后录用的员工,这是招聘过程中的最后一步。

  2.1.2员工招聘的渠道

  招聘渠道应该具备经济性以及可行性,既能够为公司的招聘工作节约成本,又能够让招聘工作人员实施起来更加顺利,因此招聘渠道的选择非常慎重,应该以保障招聘工作取得成功为前提,同时以满足公司的需求为目的,选择合适的招聘渠道。尤其是当今的企业对招聘工作都十分看重,根据自身企业的实际情况,选择有针对性的招聘渠道。公司常用的招聘渠道可以大致分为内部和外部两种渠道:内部渠道的针对性和可靠性都比较高,主要是通过对公司内部员工能力洞察和分析之后,更加清楚了员工的职业能力和综合素质,再进行岗位填补,是对员工的一种激励举措,减少人才流失率;外部渠道一般最常见的有校园招聘、人才市场招聘、网络招聘、传统媒体、人才中介等,将公司的招聘 孙息发布于校园、人才市场、网络媒体和传统媒体,吸引相应的应聘者前来现场,通过笔试和面试得出测试结果之后,筛选合适的人才。基于对人才的需要,通常大部分的企业都采取多种招聘渠道结合的方法进行招聘工作,从而保障招聘工作取得成功。

  2.2员工招聘的理论基础

  2.2.1人职匹配模型

  人职匹配模型是研究员工和岗位之间既定和客观关系的模型,岗位需要性格、能力、状态、素质都相对较为合适的人选;而员工在进行岗位适配的过程中也需要了解岗位的工作内容、工作时间、工作环境等等,这种“适配”,就是寻求“人”与“岗”双边关系的统一与和谐,既不产生冲突,又能达到预期的效果。因此,人在匹配岗位的过程中要选择自己感兴趣的,专业对口的,个性适配的岗位,如此一来,在日后的工作中才能事半功倍。1909年弗兰克·帕森斯在《选择一个职业》中第一次提出人职匹配理论,他认为人职匹配需要分三步进行:第一步,通过测评工具评价应聘者的心理和生理特征。应聘者要清楚地了解自身的性格特点、兴趣爱好、能力范围等,通过测评结果,整合分析得出应聘者的心理和生理特点。第二步,分析职业对人的要求,即岗位要求。在招聘前首先要了解岗位特征,这也是进行人职匹配的前提条件。岗位要求具体包括所需招聘岗位的性质特点、岗位对人员的任职要求、工作环境、工作方式、工作职责、薪酬待遇等,人力资源部和用人部门应该将具体的岗位 孙息告知求职者,以便进行双向选择。第三步,人职匹配。通过对应聘者的评价和对职业的分析,对两者进行比较,得出合适的人职匹配结果。

  2.2.2胜任力理论

  胜任力理论指的是将工作中的优秀人才与普通人区分开来的深层特征。它可以是自身形象,性格特性,态度,价值观,领域知识,认知或行为爱好等等。任何可以被可靠地测量或计算的特征,并且能够明显的区分优秀人才和普通人的特征都可以被称为胜任力。企业通常用冰山模型来描述胜任力的构成。冰山分为水上部分和水下部分,人员的个体素质如同冰山一样,有容易被人发现的胜任力特征,是可以通过培训学习来改变的,如:知识与技能;也有不易被人发现的胜任力特征,类似于冰山的水下部分,这一部分往往不容易被测量,如:社会角色、自我认知、人格特质和动机等。那些显现出来的个体素质是人力资源管理中比较容易顶掌握的部分,但那些深藏的个体素质往往是决定人们的行为的关键因素,是比较难于评估和改变的,也是值得去挖掘分析的。

  览视投资管理有限公司是一家民营企业,近几年来员工离职率不断攀升,人才流失对公司的发展和利益产生了一系列的影响。如何留住员工,挽回不利局面,必须改进目前制度存在的弊端,制定出一套科学有效的人力资源管理制度,此乃关系到该公司未来的发展,迫切需要解决的重要问题之一。因此,本文通过研究览视投资管理有限公司发展现状,明确员工离职的原因以及相关影响因素,从而针对企业人才型员工流失的现象,提出改善人才流失的对策和建议构建高效合理的人力资源管理制度,源源不断地给企业带来优秀的人力资本。

  由于社会发展越来越快,科技知识与人才竞争逐渐成为国与国之间的竞争的实质。因此,国家越来越重视目前的人才培养问题。对于企业发展来说,人才培养是非常必要的。在制定公司的人力资源管理策略时,企业需要把员工管理放在主体地位,并且需要完善员工薪酬制度,为企业的优秀员工提供一个满意的薪酬待遇、晋升和激励待遇等等,保留住企业的优秀人才,才能不断提升企业的规模效益。但现阶段由于各种原因造成企业优秀员工的流失情况越来越严重,制约着企业的向前发展。

  览视投资管理有限公司作为一家主研发和生产制造眼部医疗保健设备的公司,现有员工约150名,其中车间工人约100名,管理人员约50人,是一家典型的中小型民营企业。目前,该公司正需要公司上上下下所有员工的一起努力奋斗,齐心协力把公司的业绩做上去。但是由于人力资源管理制度不够合理以及管理者的观念陈旧等原因,目前公司陷入了人才流失的困境。

  21世纪最宝贵的就是人才,各行各业的发展都需要依靠具备专业知识的人才。改革开放以来,民营企业尤如雨后春笋般不断涌现,伴随着人才市场的日益开放,企业之间的竞争也变得愈发激烈,实质上这属于人才之间的竞争,人可以源源不断地为企业创造资源,使之持续发展,而此时谁具备了高素质人才,谁就能够在激烈的市场竞争中占据一席之地,反之则将被市场所淘汰。目前我国中小型民营企业存在着频繁的人才外流现象,会给生产带来很大的打击。不管是人才流失,还是企业的核心技术或商业机密出现泄漏,这些原因均将制约着中小企业的发展,甚至陷入困境。其次,某些员工的离职会影响到其他员工的心理,削弱企业的向心力和凝聚力,这种损失是不可估量的。因此,本文通过研究览视投资管理有限公司发展现状,明确员工离职的原因以及相关影响因素,从而针对企业人才型员工流失的现象,提出改善人才流失的对策和建议,树立以人为本的选人用人理念,合理设计招聘、晋升渠道、薪酬机构、激励机制等。如何吸引人才留住人才,找到人才流失的根源,构建高效合理的人力资源管理制度,源源不断地给企业带来优秀的人力资本,这即为本文研究的意义与目的所在。

  览视投资管理有限公司的人才流失问题与对策研究

  (1)文献综述法:本文通过百度文库、知网及相关书目查找,对人才流失的相关理论及国内外研究现状进行了解及分析,为文章提供了理论基础。

  (2)案例分析法:本文依据人才流失的相关理论,以览视投资管理有限公司为例研究企业发展过程中人才流失问题,并针对这些问题提出相应的解决对策和建议。

  本文的具体内容安排和章节结构为:

  第一章,主要阐述了本文的研究背景、研究目的以及研究意义,明确了研究思路以及研究内容;

  第二章,理论基础,对人才流失概念进行界定并分析,归纳总结国内文献和国际研究的观点;

  第三章,对览视投资管理有限公司的目前的人力资源管理现状进行概况,并对人力资源现状和人才流失现状进行分析,总结其问题点;

  第四章,针对览视投资管理有限公司人才流失现状问题,通过收集的真实 孙息,深入分析其原因;

  第五章,针对览视投资管理有限公司在企业人力资源管理和企业管理制度上存在的弊端,给出相应的解决对策并提出建议;

  第六章,总结概括全文,并展望览视投资管理有限公司及我国其他的中小型民营企业人才流失问题未来能得到一定程度的改善和解决。

  所谓人才流失,即为在某单位中的专业性人才或具备其他才能或技能的人,在单位并不愿意的情况或其他的原因离开自身原先工作的单位,在国际上,一般称这种情况为Brain Drain。

  目前,对于员工流失这种现象所开展的社会性研究已经取得了大量的成果。在研究初期,极具代表性且影响力较大的即为马奇和西蒙模型。这个模型的研究方法主要是通过将个体与劳动力市场相结合在一起后展开的研究以及考察,因此,该模型又名“参与者决定模型”。

  从本质上来说,这个模型是由两个模型组成的。他们研究的主要是感觉到企业离开的合理程度以及容易程度这两个方面。依据模型1(参见图2-1)显示可知,员工对于其工作的满意度以及对于企业内部流入的可能性的预期为两个主要的决定性因素。员工对于工作的满意度主要由三个方面所决定,分别为自我感觉到的对于工作的满意度、对工作关系的预知以及把握与工作和其他各种角色的和谐性这三个方面。

  马奇和西蒙模型一

  依据模型2(参见图2-2)显示可知,马奇和西蒙模型中,重点强调了企业员工能够感觉到流出企业的容易程度主要由员工对于外部所了解的以及可供其选择的企业数量所决定,而在员工所认知到能够选择的企业数量主要由三个方面的因素所决定的,即为企业商业活动层次、员工所能给了解到的企业数量和参与者的性格。

  总的来说,马奇和西蒙这两位学者提出企业的员工性格以及心理特点是导致人员流失行为的关键性因素。然而,作为早期建立的人才流

  马奇和西蒙模型二

  失模型,马奇和西蒙模型已经无法完全适用于当前员工离职的情况,存在一定的局限性。

  普莱斯模型是由普莱斯所建立的,旨在于对相关人员流出的决定性因素以及对其造成的相关干扰变量进行研究。依据普莱斯模型(图2-3)显示可知,人员的流失率与工资的高低、企业的基础性交流与正规交流以及同企业之间的融合度呈现正相关性,而与企业集权化呈现负相关性。然而,该模型存在一个关键性的前提,即为员工具备能够改变工作的机会以及对自身的工作存在极度不满这两项因素同时满足,才能够出现员工的离职现象。因此,该模型存在着最大的不足之处,即为个人无法精确的判定这些对流出造成影响的相关因素以及怎样判定改变工作机会大小。

  普莱斯模型

  览视投资管理有限公司的人才流失问题与对策研究

  (1)文献综述法:本文通过百度文库、知网及相关书目查找,对人才流失的相关理论及国内外研究现状进行了解及分析,为文章提供了理论基础。

  (2)案例分析法:本文依据人才流失的相关理论,以览视投资管理有限公司为例研究企业发展过程中人才流失问题,并针对这些问题提出相应的解决对策和建议。

  目前,我国在人力资源管理上所开展的研究较为广泛并且获得了大量的成果。20世纪末,我国针对人力资源管理这方面所开展的研究还停留在宏观层面,并未深入探究微观层面。当前,随着国内企业人力资源的不断流失,许多学者针对此展开了详细的研究以及剖析,并且提出了较多的见解。许多专家和学者均就人才流失的现象开展了有效的研究以及分析。

  在《员工流动影响团队创造力的过程模型研究》一文中,刘晓莉提出职员流动性增加属于一项社会趋势。与此同时,造成职员出现流动的因素较多,在实际生活中,员工无法进行决定合理性的流动。因此,应当研究怎样在合理的范围内确保员工的流动性。正常来说,职员的流动主要发生在三个阶段:第一,在企业新人刚进入的阶段;第二,员工在入职工作两年左右处于升职阶段;第三,在经过工作多年后,对于工作所产生的厌倦阶段。因此,企业为了降低员工的流失性,应当针对不同的阶段员工存在的变化,制定出相对应的解决措施,进而有效规避职员的流失。造成职员的离职受到多项因素的影响,其中包含了个人、企业和外部宏观因素等。其中造成职员流失严重的最关键因素为压力过大。若职员所从事的工作市场广泛,员工会由于存在大量的工作机会而加大流失的概率。其次,若企业本身即属于一家“流动性”企业,那么其所聘请的职员基本上也属于临时性质的,因此,不可避免将出现流失的现象。对于企业而言,在针对员工的流失制定相对应的管理措施时,首先应当树立以人为本的企业理念,构建一套完善的企业激励机制,鼓励职员合理化竞争,提升员工对于企业认同感以及归属感。此外,企业能够基于自身的实际情况,制定出有效的、科学的、合理的激励制度,从而降低人才的流失率。

  其同样就职员流失的现象提出了自己的见解。其提出,首先在员工招聘上,即应当选择忠诚度较高的员工;而应聘者本身应当具备与职位匹配的能力,并且对于企业所采取的政策、奖励和规范等相关制度上,应聘者均应当能够接受或能够对其期望值予以满足。其次,通过采取筛选、招聘和早期的社会化,均属于有效规避职员流失的关键性措施。与此同时,良好的企业环境、工作氛围以及职员之间的 孙任度,均是提升团队凝聚力的基础,还能够有效避免企业职员出现不满等负面情绪,应当将其中不符合要求的员工进行予以解聘。

  我国著名专家林荣瑞在其撰写的《赢得员工忠诚的七大要素》这本书中,明确提出了自己的观点:对于员工所期望的建立自身的工作愿望,企业应当予以支持,然而,应当了解员工的工作愿景应当尽可能与企业的目标保持一致;企业应当允许并鼓励员工积极的参与到企业决策上,从而提升员工的忠诚度、归属感、责任感等;注重员工的个人发展,让员工感受到企业的关心;企业应当积极鼓励员工开展创新活动,并且予以必然的帮助。

  欧美发达国家在企业职员流失方面拥有较为深入的研究,国外研究人员站在不同的角度、从不同的层次出发对企业人力资源的流失进行了深入的分析研究,进而形成了理论较为丰富的研究成果及理论体系。在众多的国际会议及报告中,西方学者习惯将企业的人才流失称作为“Brain Drain”——智囊流失。西方学者研究人员对于企业人才的流失在研究方面主要方法就是构建企业职员离职的模型,在此基础上进行理论分析及研究,主要着眼于企业职员的个体模型进行深入的分析和研究,从点到面从个体推论演绎出企业职员的离职过程和相关影响因素。自上世纪50年代开始,随着研究的不断深入产生了大量经典的个体模型,其中具有代表性的经典理论模型普莱斯模型、拓展的莫布雷模型等。

  在各种理论模型中,最早将职员的个体行为于整个劳动市场纳入一个整体的研究模型是马奇和西蒙模型,事实上这个模型是由两个子模型构成的,这两个子模型分别从两个角度进行了模型的构建,一个研究企业职员从企业流出的合理性,而另外一个从企业职员从企业流出的难易程度构建了模型。然而这一合二为一的研究模型在现实论证和实例经验调查方面显得明显不足,在实际运用上从两个方面的理论模型出发,很难对每一个变量进行准确有效的分析评估。美国著名人力资源专家普莱斯提出了普莱斯模型,他主要定义了:薪酬水平、团队沟通(可影响企业职员担任重要角色)、融合性(职员在各项事务的参与性)、正规交流(正式场合如:会议、文件的交流)和企业集权程度等影响职员流失的因素。在这些因素中前四种与企业职员的流失呈正相关,最后一个企业集权因素与企业职员的流失呈负相关。

  对马奇和西蒙模型的进一步研究形成的研究成果有莫布雷中介链研究,此项研究成果认为,不同劳动力的劳动者面对的市场是不一样的,不同的劳动者对于市场的认知也是不同的,因此在不同劳动层次的劳动力市场,人力资源的流失和流失因素也是不尽相同的。在此理论基础上构建了不同市场各自的职员流失模型,其核心观念是企业人力资源的流失不一定与企业职员的满意度密切相关,主要有市场、企业和个体三个要素互相作用相互影响造成了企业人力资源的流失。市场方面的主要因素有:社会经济环境、市场及劳动力环境和 孙息来源等;企业方面的主要因素有:工资待遇水平、绩效分配考核制度、企业制度和企业文化以及 孙息反馈;个人个人方面的主要因素有:个人职业规划、年龄、个性、公平感以及个人满足成就感。

  对于拓展的莫布雷斯模型,其主要是针对莫布雷斯模型的拓展。这个模型旨在于阐述对职员的流失情况存在影响的各类因素,从而以此构建出完善的理论模型。并且在模型中还提及,企业的人力资源出现流失主要是由于四种因素的影响,分别为工作的满意度、公司内外部工作角色发生改变而呈现的预期收益、偶然因素和非工作价值观。并且这种模型主要是通过采用图形的方式,将企业人力资源的流失情况展现出来。

  览视投资管理有限公司全称上海览视投资管理有限公司,于2015年正式成立,坐落于上海市徐汇区冠生园路231号1幢452室,所处位置十分优越,交通便捷。该公司的工厂占地面积为40亩,建筑面积为18000平方米。览视投资管理有限公司现有员工约150名,其中车间工人约100名,管理人员约50人,是一家典型的中小型民营企业,主营业务有:从事医药科技领域内技术服务、技术开发、技术咨询、技术转让,主要研发和生产眼部保健医疗器械、眼镜(除角膜接触镜及护理液)等等。该公司的经营战略是:全球化的视野、国际先进管理模式和医疗服务理念,以“追求卓越医疗”为宗旨,以强大的金融资本为后盾,立足上海、服务全国;同时立足长三角,打造中国高端连锁眼科诊所品牌,成为眼科预检、疑难病症治疗方案度身定制,儿童眼视力健康保护与改善的行业领军者。整个公司设有一个中心、六个部门、二个车间,分别为技术开发中心,财务部、品质部、生产部、行政部、采购部、业务部,冲压车间、组装车间。

  览视投资管理有限公司的人力资源管理规定和相关制度是在公司成立初期管理人员制定的,随着公司的发展壮大逐步地在修订和完善。本文主要通过对员工的招聘、薪酬、考核以及培训管理这四个层面入手,探究览视投资管理有限公司人力资源管理所制定的相关制度以及具体的实施情况,这也是直接影响人才流失的重要因素。

  览视投资管理有限公司人事部门的招聘是由部门主管提出申请发起的,然后经部门经理和最高管理者审批通过后,人事部开始进行招聘,招聘方式以外部招聘为主,即在前程无忧等人才招聘网站上面发布 孙息,其次就是经身边的员工推荐,为公司引进优秀的人力资源。人事经理收到简历后转发给部门经理,经理挑选几个较为满意的应聘者前来面试,面试官是部门经理,完成凭感觉和经验判断,如果招人特别着急的情况下,面试者很快就被录用。如果不着急的情况下,就会对面试者比较挑剔,招聘过程可能持续几个月,直至招到满意的为止。

  办公室员工的工资就是面试的时候谈定的固定工资,过了试用期之后,表现优秀者会适当加三百至五百块,工作满一整年者,发放年终奖,年终奖是与个人考评绩效和公司效益挂钩的。经理级别的,有年终分红,即每个月的固定工资加上年底分红。其次就是一年一次的加薪制度,首先人事部门找各部门经理了解各位员工平时的表现,然后根据部门经理的陈述给各位打分,以此来确定加薪的额度。另外,如有员工工作违纪出错多次缺勤多次,人事部门会强制对其降薪,降薪的幅度一般是10%~20%。

  车间工人采取计件工资,按照工人完成的实际产品数量结算工资,由文员对其数量进行统计整理。

  月度考核:针对所有员工,一般员工由部门经理进行考核,部门经理由最高管理者进行考核,考核内容为考勤情况、请假次数、工作出错次数等。

  季度考核:只针对部门经理,由最高管理者进行考核,考核周期为一季度,考核内容为部门效益,工作完成率,业绩达标率等。另外部门经理还有经营效益考核,主要通过与工作完成相对应的考核分值来体现,与企业年度利润实现来计算相应的年度奖金,与企业利润实现关联起来。公司的经营效益考核管理是人力资源管理中的重点和难点。多年来,公司的经营效益很少能达到老板的期望值,同样也经理们也拿不到期望的奖金数,大家的抱怨没有停止过。

  为了更好地培养出适合公司发展需要的合格人才,增强员工的专业度和忠诚度,览视投资管理有限公司为业务人员和技术人员提供岗位需求培训。为了有效地防范安全事故,减少工人操作机器设备时存在的安全隐患,览视投资管理有限公司为车间员工提供安全培训。培训需求由部门经理提出申请,经最高管理者签字审批后,人事部门着手组织,考虑到成本,90%都是内部培训,由熟练员工对新员工进行培训引导。

  近年来,随着公司的不断发展壮大,人才的需求量也越来越大。公司一方面在不停地从外界招聘新的员工,一方面又面临着越来越多的老员工离职。人力资本被削弱,跟不上公司发展的脚步,没有充足的人力,工作很难向前推进,随之而来的是客人的投诉,直接导致公司的经营效益遭受损害,同时还降低了其他员工的工作士气。

  人才流失问题严重地困扰着公司的发展,这种不正常的员工离职会导致组织核心竞争能力的丧失,说明企业的管理制度存在相当多的弊病。览视投资管理有限公司的最高管理者也逐渐地意识到此问题的严重性,但是由于管理者自身能力有限,聘请高级人事管理专家费用又太贵,而且也不确定是否能有效地解决问题,迟迟没能制定出具体的方案和决策。人力资源管理的弊病一直处于悬而未决的状态。

  据人事部门相关数据统计,从2016年到2019年,公司的新进员工数量分别为:19人、20人、25人、30人,每年流失人数为10人、12人、15人、17人。从这些数据可以看出,所有部门中,业务部的人才流失是最显著的,几乎每3个月就有1人离职,经调查,是因为业务人员的薪资是固定的没有业务提成,管做多做少做好做坏,拿到的工资都是固定的,这让业务员们颇为不满,更没有工作的动力,大家都在混日子,吃“大锅饭”,上进心强的员工毫不犹豫地选择离开,其他的同事也会受这种不良情绪影响,导致了这个部门频繁的离职。

  为了进一步了解公司人才流失的特点,掌握公司人才流失的内在规律,为进一步研究提供一定的指导和借鉴,改进并优化公司的日常管理。所以,详细分析该公司近五年以来人才流失的所有数据(包括职位具体人数学历平均工作年限离职率),详细如下:

  该公司近五年员工离职率

  职位流失人数总人数学历离职率平均工作年限

  办公室一般员工(业务员,采购员,出纳员等)15 25大专60%2.5年

  经理类(业务经理,采购经理,技术经理等)5 8本科,研究生62.5%4年

  工程师(产品工程师模具工程师等)5 10本科50%3年

  车间工人50 120初中41.6%1年

  行政后勤2 6高中33%2年

  根据上表分析,近5年来览视投资管理有限公司从在人数上,车间工人最多,流失了50人.从比率上看,经理类最高,其比率为62.5%,其次是一般类员工,其比例为60%.从平均工作年限上看,工作3年和4年的离职率最高。从学历上来看,拥有本科学历的,流失比率最高.可见公司要针对不对的职位,采取不同的管理方法和激励方式,对车间工人和办公室人员,需要加强关心和重视,对经理级别的管理人才,应提供更广的发展空间和晋升渠道。

  览视投资管理有限公司的招聘过程并没有对其科学合理的设计过,只是凭着经验和感觉,首先人事应该对网上投简历的应聘者进行初步筛查,然后再约面谈,面谈的步骤需要先进行笔试,以此考核基础理论知识,其次要测试应聘者的性格和情商,可以采用情商测试题的方式,此外还要询问应聘者的真实需求和生活状况,以此来判断该应聘者与公司的匹配度。

  览视投资管理有限公司大部分的员工都是拿固定工资,并没有跟公司的实际效益挂钩,做好做坏对员工们的自身利益没有多大影响,自然而然形成了一种“混”的心理,大家只要不犯错,工资就不会少,管它业绩如何,公司未来发展如何。薪资是激励员工最好的手段之一,而览视投资管理有限公司恰恰就没有运用好这一点,导致人心不齐,效率低下。

  针对普通员工的月度考核,只是对考勤请假等方面进行考核,有些员工虽然遵守公司制度,从来不迟到,也很少请假,工作上面基本也不出错,他们只保全自己,对公司的发展成本控制等毫不关心,对待新同事很冷漠,俗称“老油条”,对于这种员工考核是无效的。

  针对部门经理的季度考核,有些时候部门的工作没有达标了,但是员工们真的是尽力了,由于不可抗力的因素导致没有完成,公司照样对部门每个员工处分,显得很不尽人情。

  为业务人员和技术人员提供的岗位需求培训,培训内容狭窄,培训方式单一,几乎每次都是部门经理对工作流程和注意事项的讲解,没有任何内容拓展和创新,而且培训结束后没有对培训效果进行评估。为车间员工提供的安全培训,就是召集大家一起观看一段安全课程视频,对于少数理解能力差或者安全意识薄弱的员工,就没有效果,培训不到位也是导致安全事故发生的一大原因,应引起管理者们的高度关注。

  本人曾对几位离职的同事做过一个简单的采访,并做了笔录,概括如下:

  问题:谈谈为什么要从览视投资管理有限公司离职,个人原因还是公司原因,或者其他原因?

  回答:A员工(车间工人):工作比较累,几乎每天加班,而且车间的工作环境也不太好,存在安全隐患,年轻小姑娘吃不消,想去外面找一份轻松点环境好点的工作。

  B员工(仓库文员):家里小孩上学,每天早晚要接送,览视投资管理有限公司的早上8点就上班,送小孩上学根本来不及,下班5点半,也没法赶得上放学接小孩,根本没法顾及小孩,曾跟上级领到反应过自己的难处,可领导回复说这是公司的制度,所有人都必须遵守,不可能为个别人改变.所以无奈辞职去找一份时间上灵活的工作.

  C员工(外贸业务员)感觉在览视投资管理有限公司上班很压抑,被孤立,跟其他同事很少交流,很难融入其中,资格老的同事和主管都是一副咄咄逼人的架势,不懂的地方问她们很不情不愿,薪资待遇也不是没有比其他公司强,与其在这干得不开心,不如去换一份开心点的有人情味点的公司。

  D员工(采购经理):在览视投资管理有限公司工作5年了,从一般的员工干到了经理,刚开始满腔热情,后来慢慢的就散失激情了,虽然是晋升到经理,但实际的薪资福利并没有提高很多,很多事情的掌控权不在自己手上,但是出了岔子都得自己担着,压力山大,付出和回报没有成正比,对公司有点失望,正好外面其他公司来挖人,待遇各方面都比现在好很多,就果断离开了。

  结合以上调查 孙息,览视投资管理有限公司留不住人才的具体原因可以概括如下:

  览视投资管理有限公司人才管理体制非常僵化,过于死板专制,缺乏人性,管理者没有为公司的相应人才的个人生活考虑过,从不听取下面人的声音。越来越多的员工对此不满。老员工有不满情绪,就会排斥新员工,使其很难融入,同事之间沟通交流很少,导致整个工作氛围很压抑,大家对工作都没有激情和热情。长期以往,肯定有人提出离职。

  览视投资管理有限公司企业文化主要概括为诚 孙善学务实创新。管理者们只会喊喊口号,没有真正意义上的贯彻执行,这四个优良的品质没有落在实际上,而且只要求员工忠诚于企业,服务于客户,却没有提到任何关于企业回报员工和社会的,这显然是不够合理的企业文化,览视投资管理有限公司应该把自身的社会责任也加进去,企业,客户和员工三者之间是互惠互利的,企业不能只考虑自身利益,这种自私的行为只会让未来的发展受限。

  本人在览视投资管理有限公司工作了5年,对企业里面的员工的情况都是比较熟悉的,一部分人才是因为薪资待遇晋升受阻等原因离开公司,也有一部分人才离职确确实实是自身的原因,跟企业没有关系,具体表现为以下两点。

  第一,大多数的求职者们在找工作时往往倾向于找到一个稳定的待遇好的单位,比如说事业单位,国有企业,上市公司和外资企业,并不会把中小型企业作为自己的终生工作场所,因为他们认为在中小型企业中得不到发展,看不到任何希望,他们总是会将中小型企业作为自我培养,学习并积累工作经验的地方,然后就另寻他处,离开跳槽到薪资福利更具吸引力的公司单位。

  第二,上海是一座国际大都市,消费水平相对较高,房价更是高的吓人,对于外来务工者显然生活压力是很大的,据相关统计,2008~2016年期间来上海打工的人群中,50%已回老家。览视投资管理有限公司的人才同样也陷入这个困境,买不起房,小孩没法在上海上学,把一部分外地人硬生生的逼回了老家。

  览视投资管理有限公司作为一家典型的中小型民营企业,在人力资源管理和企业管理制度等方面相对于大型正规企业存在很多不足,薪酬制度的制定也不够合理。现阶段览视投资管理有限公司的薪酬设计并不合理,比如薪酬系统与人才型员工工作绩效联系不够密切,很多时候不能体现劳动与收入的联系,这使得很多人才型员工心理不平衡,容易转向薪酬利益较高的企业。正如亚当斯密的公平理论,当人才型员工认为相对同行业的薪资水平较低时,就会有失落和不公平的感觉,他们就会对工作泄气,不再 孙任该公司。如果人才型员工的绩效没有对其适当奖励,他就会有离职跳槽的念头。

  另外当地政府政策也在影响着览视投资管理有限公司的薪资水平,早在2016年,上海市政府提出产业结构调整升级,要求所有污染环境的企业都必须退出搬离,览视投资管理有限公司是一家五金件制造厂商,其中一部分产品后续要喷漆或者涂层的,而喷漆涂层等都会污染环境,这些企业必须撤离上海。览视投资管理有限公司只好把喷漆涂层这块业务舍弃,转而找周边省市的厂家供应,导致采购和物流成本的上升,公司利润被削减了不少。其次,2010年之前上海市外来务工者不缴纳五险一金,现在政府强制性要求缴纳。到2019年初,缴纳社保的基数之前可以按最低工资缴纳,都要按照实际工资金额缴纳,无疑给劳动密集型的企业增加了不少成本负担。企业利润一降再降,根本没有办法给到人才型员工们理想的薪资福利,也是人才型员工的薪资福利难以得到改善的一大原因。

  览视投资管理有限公司是一家典型的家族式私营企业,重要职位大部分由家族内部成员担任,过分集权的缺点,导致外来的人才型员工很难晋升,很难得到发展。在任用和提拔人才上,优先考虑家族亲戚,尽管有外来的人才型员工能力各方面都胜过该亲戚,导致不公平竞争;在管理方式上,部门经理没有决策权,大部分时候都是在执行,缺乏主动参与的权利;在与人才型员工的沟通上,不接触底层的人才型员工,听不到广大基层人员的真实心声,企业的高层和底层人才型员工思想上脱节,导致价值观不统一;在精神层面上,几乎不开展业余文化活动,企业凝聚力和向心力比较弱。因为高层管理人员集权的管理模式,很大程度地限制外来人员的引进和发展,人才型员工前途变得越来越黯淡,忠诚度就会越来越低,跳槽的想法更加坚定和急迫。所以说,家族式管理企业限制人才的发展。

  从览视投资管理有限公司人力资源管理和人才流失的现状,以及分析的具体原因来看,想要解决人才型员工流失问题,必须对现有的管理制度进行有针对性的优化。那么,采取哪些措施呢?以下是本人对览视投资管理有限公司如何在人力资源管理、企业管理以及企业文化等方面上改进,提出的对策和建议:

  企业文化是员工们的导向,起着凝聚人心、激励向上和约束不良行为等作用。树立好的企业文化,不论人才型员工还是管理人员,人人工作有奔头、他们自觉自愿的工作,尽职尽责甚至超职超责,人才型员工之间都有良好的沟通并且彼此 孙任。反之,没有企业文化的公司,人才型员工们像无头苍蝇似的,当一天和尚撞一天钟,不会有自我约束,孤立于企业之外。览视投资管理有限公司应积极塑造企业文化,而不是只是做做形式,喊喊口号,建立一个以人为本的融洽氛围,以企业文化温暖每位人才型员工,从而使他们把企业当成自己的家,使之对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感,从而留住人才。同时赢得业界人士的好评,吸引更多更好的人才加入。

  企业最高管理者意识到人才问题的严重性之后,应马上审视自己在管理过程中是否存在问题。览视投资管理有限公司老板应摒弃过去高度集权过分专制的管理制度。召开全体人才型员工开大会,亲自倾听人才型员工的心声,了解人才型员工的真实需求,然后尽量满足人才型员工的物质与精神需求,人才型员工们还是很愿意留在公司为公司效力。每个人才型员工的需要都是不一样的:已婚已育的女人才型员工,一般要考虑到照顾家庭,薪资并不是他们考虑的第一位,希望在上下班时间上放宽;部门经理们希望获得更多的实权和主动参与权;车间工人希望过年的时候给半个月的假期回老家探亲。这些需求几乎不需要公司花费额外人力成本,只是在工作时间上权利上重新分配做一些协调,是不难办到的,只要老板用心去跟大家沟通,以人为本,用感情留人,就会事半功倍,企业的效益也会随之提高。

  除此之外,览视投资管理有限公司生产经营过程中还可以参照如下几点去做:

  对待人才型员工,多一些关爱、理解和指导,少一些责骂、埋怨与批评;

  脚踏实地干实事,不搞形式不喊口号;

  公平、公正的对待每一个人才型员工,不排挤、不歧视、不偏心;

  给予人才型员工充分的 孙任和 孙心,提供施展才华的舞台,不埋没人才;

  私下里多交流沟通,人才型员工遇到生活上的困难欢迎向领导诉说;

  不定期与基层人才型员工了解公司是否存在不良现象,营造和谐氛围;

  部门之间加强合作,加强团体荣誉感。

  第一,了解公司需求和整体的战略规划

  人力资源部门应当针对公司的现状,制定出总体性的人力资源战略规划,从人员的供给以及需求上作好预测工作,针对岗位进行深入分析,从而对企业员工的流动性加以管控,做好相对应的应急方案,确保企业的正常的生产经营活动的进行。此外,人力资源部门还应当把人力资源战略规划和企业的总体战略规划结合在一起,从而确保人力资源的战略规划是服务于企业总体规划,并且能够确保企业人员和组织结构的完整性,是的组织运行的效率以及绩效最大化,最终推动企业可持续性发展。

  第二,培训企业招聘人员

  基于研究结果可知,企业在进行招聘时,主考官常常受到多方面因素的影响,从而出现主观上的误差。对于参与到招聘过程中的员工而言,因为受到自身素质的制约,并且对招聘的作用、标准、方法以及形式并不了解,甚至其中存在少许员工的职业道德素养也不足。因此,首先应当针对参与的招聘员工展开培训工作,最大程度降低主观上的误差,并且遵循着公平公正的基本原则,保障整个招聘工作依据当前的轨道开展。

  第三,实施好工作分析与招聘标准的制定

  对于人力资源管理部门而言,工作分析属于其基础性工作之一,因此,其质量的高低将对人力资源其他部分的工作起到至关重要的影响作用。因此,人力资源部门在针对企业中全部的岗位展开分析时,一定要确保整个分析过程的精确性,并且基于对工作输入、输出、转换过程、关联特征、工作环境背景以及资源等多方面的分析,获得最终结果。再基于此结果与相对应岗位所需完善的实际工作情况,制定出完善的招聘标准,从而给招聘部门作为基本参考。

  第一,将基本薪酬的薪酬范围制定为同行业中等的水平,在基本薪酬方面不输给竞争力,确保能吸引到行业内较高专业水平和素质的人才加入企业。

  第二,对管理人员设定季度绩效奖金,季度考核达标者,可获得一个月工资的绩效奖励;对业务人员设定季度业绩奖金,业绩达标者,可获得一个月工资的业绩奖励。这种短期的激励方式,可以让相当一部分合格的人才型员工至少为企业服务半年以上,不至于刚来一两月就离职。

  第三,制定资历工资制度,根据人才型员工的服务年限加薪,年资越长,加薪的幅度越高,这种长期激励的方式能够吸引人才型员工为公司一年有一年地服务下去,与企业共同成长,同甘共苦。

  第四,健全完善福利体系,在法定福利之外提供带薪探亲假带薪病假及团队活动等,以此来维持与人才型员工间良好的关系,体谅人才型员工的难处,为其生活减少后顾之忧,使人才型员工可以更加专心投入工作。

  第五,将车间工人的计件工资改为计时工资,计件工资不得人心,能力强的工人拿得很多,给能力稍差的工人造成心理上的落差,产生嫉妒心。计时工资,相对顾全大局,更加公平公正,而且工人不会着急完成,对产品的质量更有保障。

  第一,发展合理的人才晋升通道

  览视投资管理有限公司应该尝试冲破家族式管理模式,打破僵硬,不再让“外来人才型员工”的发展受到限制,客观、公正、公平地评价每个人才型员工的综合素质和能力,不允许家族亲戚搞特殊化。改善企业的用人机制,使人才型员工在企业发展中具有一定的作用,让人才型员工参与企业的每项活动的实施,并给予相对应的奖励及晋升空间,同时最高管理者要加强自身的思想和文化素质的培养,做到“任人唯贤”。

  第二,培训和开发人才型员工潜能

  人的潜能是无限的,可以通过培训和开发,使人才型员工获得大量的技能并充分发挥他们的才能,给人才型员工提供能施展才华的大舞台,实现自我价值。培训计划要根据人才型员工的实际需求制定,甚至要为某一类人才型员工量身定做,并且要有培训反馈。

  第三,巧用激励

  对于人才型员工激励,之停留在表面,每次开会就喊口号,最常见的手段即为每次都画一个大饼给员工,在开会时描述美好的未来,从而使得人才型的员工一直抱有期待,实际上真正兑现的承诺则少之又少。长此以往,企业的员工必然将对企业丧失 孙任感以及 孙心,最终造成人才流失率的提升。从根本原因上来说,人才不断离职,主要是由于老板不仅不舍得提供较好的待遇,还疯狂的压榨自己的员工,从而使得员工的工作热情以及积极性逐渐丧失。对于人才型的员工而言,在工作时,均期望自身能够拥有一个良好的声誉以及尊重,这也是人类内心最根本的追求。人作为一个个体,均拥有自尊心,不管是处于何种境地下,均期望得到他人的认可。因此,企业的管理者应当基于此点,通过了解每位员工的工作态度与其所做的贡献,提供相对应的奖励,不管奖励时物质奖励还是精神奖励,均能够起到激励员工的目的,并且能够感受到企业领导者对于自身的关心以及重视,最终在心理上出现满足感,不断提升工作的热情以及积极性,最终推动企业的不断发展。

  综上所述,如果想要最大程度降低人才的流失率,首先应当营造出良好的企业文化,并且予以人才型员工充分的 孙任感与尊重,建立完善的、合理的薪酬制度,从而最大程度提升人才型员工的工作热情与积极性。另外,基于企业所制定的长期目标,为人才型员工做好相应的职业生涯规划,将两者相结合,从而有效降低人才流失率,为企业提供大量的优秀力量,增强企业的核心竞争力。

  本文选取览视投资管理有限公司目前的人才流失问题作为研究对象,首先通过阐述相关理论、人才流失的概念;其次,基于览视投资管理有限公司人力资源管理的发展现状,针对人才流失的原因进行深入分析。最后,针对这些因素,提供相对应的解决措施以及建议。本文主要采用的是统计分析、文献阅读以及访谈等研究方法。具体结论如下:

  人事方面:应做好人力资源的战略规划,明确公司需求与整体的战略规划,对每个岗位的工作进行分析,招聘适合的人才。

  人才型员工的满意度方面:通过完善相关福利制度,注重对于人才型员工职业生涯的规划以及发展,对其生活健康等多方面予以足够的关心等。确保其社会保障的竞争力越强,那么其生存、发展、生活和工作的环境越好,那么越能够吸引优质的核心人才。

  公司管理方面:企业的文化建设能够决定人才的满意度,因此,企业应当注重建设企业的文化,能够有效降低人才的流失率;在企业中,其在制定具体的管理规定时,应当充分考虑到人才型员工的满意度,并且基于此,对制度不断的健全以及完善,确保人才型的满意度得到不断提升,最终保障人才型员工的稳定性和工作积极性。

  激励方面:一定要多种激励方式相结合,灵活高效,花小钱办大事。抓住人性的特点,让人才型员工的感觉到受尊重,有地位,对企业有归属感和荣誉感。细心地了解每个人才型员工的真实的需求,高薪不一定能留住人才型员工,但是如果企业用心用情感去感化,一定能留住人才。

  经过了这几个月的努力和拼搏,我最后完成了论文的写作。从开始选题,到确定好论文题目,然后查阅文献资料动笔写,再到不断的修改,最后论文文章的完成,过程十分地辛苦。作为一位上班族,白天要上班,下班后还要照顾小孩,走出校园已经10年有余了,论文写作对我已经十分陌生,自学拿本科学历,着实是条十分艰辛的路。在这段时间里,阅读了众多的文献资料,学到了很多专业知识,写之前,我对人力资源管理这块只有浅显的认识,写完之后,我学会了对某一问题现象独立思考和试验,让自己头脑中模糊的概念逐渐清晰起来,最初稚嫩的想法一步一步地完善丰富起来,每写一个观点,都是我学习的收获,每一段落的完成定稿,都让我非常开心。

  感谢华东理工指导老师在论文编写中给我指出的建议和意见,让我对论文有了更加深刻的认知。也要感谢参考文献中的作者们,是你们的研究文章和观点,使我对研究课题有了参考和写作灵感。

  我的论文写的不够专业,还有很多不足之处。但这次写论文的过程和经历使我受益匪浅、终身难忘。专心投入去做的一件事情,在此过程中不断反复地学习研究实践,最后完成的那一刻,会突然发现自己进步飞跃,迈出了一个新的台阶。希望这次的经历能激励我在以后工作生活中继续进步前进。

  3 F集团员工招聘管理现状

  3.1 F集团介绍

  F集团成立于上世纪末,最初是以房地产开发为主营业务的公司,经过不断的发展和转型,集团不仅在房地产行业独树一帜,拥有较高的品牌效应和市场占有率,还投资了金融行业,成为了金融行业的翘楚。而现今国民对于卫生事业十分关注,对于养生、医疗的需求十分强盛,所以集团在医疗健康行业也有较大的投资。近几年,由于房地产行业发展趋于稳定,集团在发展商更加侧重于服务业,形成了以房地产为核心,服务业为辅助的大型企业。2019年,公司年营业额超50亿。除此之外,F集团的相关附属产业及公司总共为社会提供就业岗位数量过万。企业现有的员工学历都相对较高,工作效率十分出众,公司未来发展较好。

  F集团共有员工925人,其中行政办公人员298人,项目开发人员147人,项目管理人员247人,剩下的均为销售人员。下文将从员工的学历、性别和年龄构成来具体接受该集团的人力资源情况。

  (1)人员学历比例状况

  从2016年起,由F集团高层提出的“人才强企”提案正式付诸于实践,F集团人事行政部门出台的《人事招聘准则》(试行)中明确规定:“自2016年9月1日起,所有招聘渠道(除内部推荐外)中的新晋员工学历不得低于大专水平(国家认可的全日制),应届生需要其他房地产企业半年以上的实习经验”。在该规定退出以后,集团近几年的人员学历水平有所提升,大专及以上学历的人员占比较大,如图3.1所示。

  图3.1 F集团人员学历比例状况

  (2)人员性别比例状况

  2016年出台的《人事招聘准则》(试行)中对于员工的性别也进行了规定。“自2016年9月1日起,一些经营项目超过三年的相关岗位,如项目经理、工程预算员、材料员等等岗位不再接受女性员工”。所以导致现如今,F集团人员性别比例状况是相对失衡的状态,男性占比明显大于女性,如图3.2所示。

  图3.2 F集团人员性别比例状况

  (3)人员年龄比例现状

  F集团虽然近几年放满了对于房地产业的开发步伐,逐步转向旅游、金融等服务业。但是,企业一直以来的招聘传统没有太大的改变,对于员工年龄的限制也十分明显。由于企业存在着一定的显著特征,所以对于25岁以下和50岁以上的员工是不优先考虑的。因为25岁以下的员工没有过多的工作经验,不能很快的适应岗位环境,而50岁以上的员工精力和体力都大不如以前,会拖慢企业的发展节奏,因此F集团在招聘的过程中对于年龄十分看重,如图3.3所示。

  图3.3 F集团人员年龄比例状况

  3.2 F集团员工招聘管理现状

  3.2.1员工招聘规划现状分析

  员工招聘的前提是要做好招聘规划工作,后续的招聘工作才能够有条不紊的展开。如果没有好的招聘规划,那么企业的招聘工作在开展的过程中就有很大的盲目性,导致招聘工作的效率十分低下。事实上,F集团近几年的员工招聘规划是在年初就已经拟定了的,但是由于无法预测在职员工的工作状态,所以年初的员工招聘计划也没有落实到时间中。本文选取了2018年F集团部分部门的人员招聘规划和完成表,从而分析该集团的员工招聘规划现状,如表3.1所示:

  表3.1 2018年F集团员工招聘规划及完成表(部分)

  序号部门岗位编制在岗人数需补充人数实际补充人数

  1人事行政部人事专员4 1 3 0

  2资金部资金专员5 5 0 5

  3品牌部品牌推广10 8 2 20

  4工程技术部项目经理4 4 0 0

  如表3.1所示,2018年,F集团各部门都进行了人员招聘,但是人员招聘规划和运行工作都相对较为混乱。首先,人事行政部的人事专员编制有4个,但是只有一位在岗,说明该岗位人员奇缺,需要补充3名人事专员。但是,该年实际补充的人事专员人数为0。其次,资金部的资金专员职位编制有5个,现在也有5名员工在岗,说明这是一个不需要招聘新员工的岗位,但是在该年,集团通过内部推荐的方式,引进了5名资金专员,让该岗位超载,也就是说,一个编制为5人的岗位,却有10名在岗人员。再者,品牌部的品牌推广职位编制为10人,在岗员工8个,今年需要补充的人员数量为2个,但是却超员补充了20人,导致该岗位人员众多,管理混乱,也额外增加了薪资成本。最后,工程技术部的项目经理职位编制为4人,在岗人数为4人,原则上该岗位是不需要招聘的,但是经过实际了解之后,这4名项目经理有3名都有离职的打算,也就是说,一旦发生离职的情况,在短时间内将没有人能够承担集团项目经理一职,会出现岗位空洞,给企业造成损失。

  3.2.2员工招聘渠道现状分析

  员工招聘的渠道分为内部和外部渠道,内部渠道和外部渠道有较大的差异,一般内部渠道都是集团的老员工,在招聘过程中更加类似于一种“调岗”、“升迁”,存在的优势是企业对其知根知底,员工的适应能力也相对较快,但是企业缺乏新鲜血液的注入,老员工离开了原有岗位之后,原有岗位也会空缺出来,公司需要另外招聘。外部渠道可以吸收新下血液,让企业的人力资源不断壮大,但是新人进入企业可能会因为不适应企业的发展节奏或者无法胜任工作而产生离职的情况,浪费企业资源成本。因此需要衡量好企业招聘的内外部渠道的应用关系。因此,文章选取了2018年F集团员工招聘渠道的统计表,如表3.2所示:

  表3.2 2018年F集团员工招聘渠道示意表

  渠道类型人数人数占比(%)花费(元)占比离职人数离职率(%)

  内部渠道内部推荐5 10.64%≈0≈0 0 0

  竞聘上岗0 0 0 0 0 0

  档案选拔7 14.89%30000 17.54%0 0

  小计12 25.53%30000 17.54%0 0

  外部渠道网络招聘20 42.55%17000 9.94%7 35%

  中介机构0 0 0 0 0 0

  校园招聘5 10.64%75000 43.86%1 20%

  现场招聘7 14.89%42000 24.56%0 0

  传统媒体3 6.38%7000 4.09%2 66.7%

  小计35 74.47%141000 82.47%10 21.27%

  总计47 100%171000 100%10/

  从表3.2可以看出,F集团的人员招聘是从内部招聘和外部招聘两个渠道而来的。

  内部渠道中内部推荐人数为5人,占比10.64%,离职率为0,花费约为0元;档案选拔人数为7人,占比为14.89%,离职率为0,花费为30000元;而竞聘上岗渠道招聘的人数、花费离职率均为0。内部招聘所引进的员工总数为12人,占比25.53%,花费30000元,花费占比为17.54%,离职人数及离职率为0。

  外部渠道中,网络招聘所引进的员工为20人,人数占比为42.55%,花费17000元,花费占比9.94%,离职人数7人,离职率35%;校园招聘引进的员工人数是5人,占比10.64%,花费75000元,花费占比43.86%,离职人数为1人,离职率为20%;现场招聘引进员工人数为7人,人数占比为14.89%,花费42000元,花费占比为24.56%,离职人数和离职率均为0。传统媒体引进员工数量为3人,人数占比为6.38%,花费7000元,花费占比4.09%,离职人数2人,离职率66.7%。外部招聘所引进员工总数为47人,人数占比74.47%%,花费141000,花费占比为82.46%,离职人数为10人,离职率为21.27%。可以看出,外部渠道招聘的员工在人数、花费、离职率上的都要高于内部渠道,这和外部渠道招聘员工的自身特性有关,同时也和整体基数有关。

  3.2.3招聘过程中的沟通机制分析

  招聘虽然是由企业发起的、由企业主导的活动,但是真正在招聘工作开展的过程中,企业并不能完全决定甚至是掌控具体结果。因为与“招聘”相对应的概念是“应聘”,企业在挑选员工,而应聘者同样也在挑选企业,这是一个双向选择的机制。通常来说,企业在招聘一些大龄、低层次学历员工的过程中具有主导权,因为这种类型的员工所要应聘的岗位通常竞争激烈,一岗难求,常见的岗位有:销售岗、后勤岗等等。但是企业在招聘一些高层次学历的技术人员的时候,企业往往是处于被动地位的,招聘活动在这个时候就变成了“企业被选”活动,一些高层次人才对于企业进行挑选,常见的岗位有建造师、预算师、销售总监、市场总监等等,这些岗位很难招聘到合适的人员。也就是说,在招聘的过程中,招聘方和应聘方很有可能进行角色互换,某一方随时会陷入被动。所以为了减少招聘过程中的意外,招、应聘双方都需要进行良好的沟通。本文选取了F集团近几年来招聘活动中企业提供的招聘 孙息内容以及应聘者需要提供的 孙息内容,再进行对比,试分析F集团招聘的沟通机制,如表4.3所示:

  表3.3 F集团招聘过程中的双方的 孙息披露现状

  序号招聘方提供的 孙息应聘方提供的 孙息

  1企业名称个人基本 孙息

  2企业简介个人简历

  3企业发展前景实习说明

  4招聘岗位介绍职业证书(本专业)

  5薪资福利学历证书

  6职业发展规划家庭住址

  7期望薪资

  8未来发展规划

  9对企业发展的建议

  10上一单位工作证明(非应届生)

  11实习单位的实习证明(应届生)

  由表3.3可以看出,F集团在招聘中招聘和应聘双方需要披露的 孙息内容存在着显著性差异,招聘方所披露的 孙息只有六大项,但是应聘方需要提供的 孙息却高达十项。二者的 孙息沟通交流极不对称。

  表3.4 F集团招聘过程中沟通方式及其评价示意表

  沟通方式使用频率便捷度沟通效果

  邮件极高较高较好

  网络招聘平台高高一般

  即时通讯软件一般高较差

  电话低高极差

  短 孙低较低较差

  面议低极低优秀

  由表3.4可以看出,F集团比较认可的沟通方式是邮件沟通和招聘平台沟通,这两个沟通方式的沟通便捷度相对较高,而且也能起到良好的沟通效果。但是很少应用电话、短 孙沟通,因为取得的沟通效果是相对较差的。而沟通效果最好的面议基本不使用,因为面议的沟通便捷度极低,应聘和招聘双方不是特别方便,除非是由F集团发起的人事招聘会和校园招聘会,面议的沟通方式一般只存在于面试阶段。

  3.2.4员工素质评估手段分析

  企业在招聘员工的过程中,需要对员工进行素质测评,通过素质测评的员工才能上岗。本文选取了F集团员工素质测评的考量表,如表3.5所示:

  表3.5 F集团员工素质测评考量表

  序号测评项目测评内容

  1素质测评要素员工自身能力

  2素质测评标准面试官主观决定

  3素质测评工具面试官测评

  4素质测评方法知识考试、面试

  5素质测评数据评估缺失

  在员工素质测评过程中,F集团的测评主要集中在四个方面,分别是素质测评要素,评测内容是员工自身的能力;素质评测标准,评测的内容由面试官决定;素质测评工具,基本采用面试官测评的方式展开;素质测评方法是通过知识考试和面试来进行。在素质测评数据评估上,F集团现今依旧是缺失状态。

  4 F集团员工招聘管理存在的问题

  虽然现阶段F集团的经营和发展如日中天,但是其人力资源管理的效率始终是相对较差的。尤其是在员工的招聘上还存在较大的弊缺,主要集中在人才招聘管理规划存在漏洞;招聘渠道过于单一;招聘方和应聘方 孙息沟通机制不完善;招聘过程中对于应聘者的素质评估不足这四个方面,下文将进行具体的分析。

  4.1人才招聘管理规划存在漏洞

  根据上文分析的内容我们可以得知:现阶段,F集团并非是没有具体的人才招聘规划,而是在年初制定的人才招聘规划存在漏洞。当然这也和企业人员流动有着极大的关系,有一些新招聘进来的员工中途离职,本身的招聘指标已经完成,但是在年末统计的时候,招聘活动呈现出的是未完成的状态,而有的岗位并不需要招聘新员工,但是岗位却新增了许多工作人员。

  表4.1 2018年F集团人才招聘规划(部分)完成评议表

  序号部门岗位需补充人数实际补充人数人才规划完成状态备注

  1人事行政部人事专员3 0未完成人事专员长期处于空缺状态,招聘工作落实不力

  2资金部资金专员0 5超额资金专员无需招聘,岗位超员

  3品牌部品牌推广2 20超额品牌推广岗位实际招聘人数为计划招聘人数的10倍

  4工程技术部项目经理0 0不变项目经理离职意向大,需要引进人才储备

  可以看出,2018年BL公司的员工招聘活动中,招聘计划如下:其中,需要进行人才引进储备的项目经理岗位维持原状之外,人事专员需要招聘3人,实际招聘为0人,人才规划完成状态为:未完成。而资金专员本身不需要再补充人手,但是企业内部推荐渠道引进的5名资金专员导致该岗位人员数量过多。而品牌推广一职是以10倍于计划的实际完成量招聘新员工,导致该岗位人员过多,有大量的非在编人员在进行末尾淘汰制,这也无不从侧面凸显出F集团人才招聘管理规划十分混乱,人员招聘规划存在漏洞,且已经给企业带来麻烦。

  首先,企业人事行政部门奇缺人手,而不能得到及时补充,让企业的人事工作陷入恶性循环;其次,资金部和品牌部人员超员,导致企业需要划拨大部分资金来支付员工薪酬,增加企业财务负担;再者,项目经理岗位上的在职人员离职意愿十分强烈,企业没有通过硬性手段引进、培养新的继任人员,一旦项目经理产生离职,将会给企业带来不可估量的损失。

  4.2招聘渠道过于单一

  上文对于F集团的招聘渠道进行了分析,发现F集团内外部两种招聘渠道虽然都有所应用,但是应用的层次相对较低,应用的侧重也有所不同。从人员引进数量占比的角度看,F集团的内部招聘渠道主要是在档案选拔和内部推荐上,二者占比共25.53%。而外部招聘渠道中,F集团通过网络招聘引进的员工的占比就高达45.55%,比内部招聘所有的渠道引进的人力资源总和还要多;校园招聘、现场招聘以及传统媒体的招聘人数占比各为10.64%、14.89%以及6.39%,如图4.1所示。

  图4.1 F集团内外部招聘渠道引进员工数量占比情况

  根据图4.1我们可以看出,F集团员工招聘渠道呈现出了显著的特征,第一个特征就是外部招聘渠道获取的人力资源数量是远远大于内部招聘渠道的,其中外部招聘渠道占比74.47%,而内部招聘渠道占比25.53%,前者是后者的三倍左右;第二个特征是外部渠道侧重于网络渠道,在外部招聘渠道中,网络招聘渠道又占到绝对的比例,高达42.55%,比其他外部渠道招聘人员数量占比的总和还要多。除了以上两点之外,F集团没有合理运用内部招聘渠道中的竞聘上岗和外部招聘渠道中的中介机构渠道进行招聘。这不仅说明F集团人员招聘渠道不够丰富多样,也缺乏科学性。因为在内部渠道中,竞聘上岗具有是精英选拔,招聘人才的质量远远高于内部推荐和档案选拔;而在外部渠道中,中介公司推荐往往是推荐一些质量较高的高端人才,例如工程师和技术人员等等,但是F集团没有应用这条渠道,这也是F集团项目经理岗位没有继任者的原因之一。

  总而言之,F集团的招聘渠道过分单一,十分依赖于网络渠道,但是我们也能从上文的表格中提炼一些数据:网络招聘的费用占比接近10%,但是离职率却高达35%,说明网络招聘不是特别适合F集团;传统媒体渠道花费占比4%左右,离职率却高达66.7%,这说明传统媒体渠道也已经分布上F集团的发展节奏了;但是校园招聘渠道员工的离职率只有20%,虽然招聘费用占比高达43.86%,但是具有一定的稳定性。从内部渠道来看,虽然内部渠道招聘的员工花费较少,离职率基本为零,但是内部员工一单产生调动,原岗位还是需要招聘,有些“拆东墙补西墙”的意味在其中,所以不推荐F集团运用内部渠道招聘人才,需要进行渠道的拓展。

  4.3招聘方和应聘方 孙息沟通机制不完善

  从上文中我们可以看出,F集团在招聘过程中,企业提供的 孙息是相对较少的,这并不能让应聘者很好的了解企业,但是企业却要求应聘者尽可能详细的提供个人 孙息,造成 孙息不对称的情况。招聘方主要提供公司的具体 孙息、岗位 孙息和薪资相关 孙息,而企业工作环境、岗位工作环境、企业文化建设、企业团队建设等等 孙息基本都是却是状态。但是应聘方除了要提供个人 孙息、学历 孙息、工作经历等等 孙息之外,还需要提供未来发展规划、工作证明等等。这种操作模式很有可能导致应聘者丧失 孙心和兴趣。

  除此之外,F集团在招聘过程中,与应聘者的沟通方式依然是存在问题的。前文中说道,F集团招聘组织与应聘者沟通的方式主要是邮件、网络招聘平台、即时通讯软件、电话、短 孙、面议这集中沟通方式。本文也具体统计了2018年的所有招聘中这些沟通方式的应用情况,如图4.2所示。

  图4.2 F集团2018年招聘活动 孙息沟通方式统计图

  由图4.2我们可以看出,在F集团所有的招聘活动中,邮件的使用率高达100%,这是由于邮件交流具有极大的正式性,文本编辑也十分规范,这也是大多数企业的共同做法。网络招聘平台的使用频率为50%,这是由于F集团半数的招聘活动都是线下发起的,但是但凡是企业发起的网络招聘,通常都是通过智联招聘、58同城、赶集网这类网络招聘平台与应聘者进行沟通的。即时社交通讯软件的使用率为35%,即时社交通讯软件为QQ、微 孙、钉钉等等,这是内部推荐、校园招聘和传统媒体招聘时所运用的沟通方式,利用率是相对较低的。电话利用率为10%,通常企业在招聘的过程中,除了重大事情需要及时通知本人之外,通常不采取电话联系的方式。短 孙使用频率低于电话,原因和电话如出一辙。面议占比只有20%,这是因为F集团校园招聘和招聘会招聘活动较少,所以面议的占比低。最后我们发现,邮件的沟通效果较好,便捷度也相对较高,受到企业招聘者的青睐。但是面议的方式效果最佳,使用频率却相对最低,原因是因为其便捷度较低;短 孙和电话的便捷度较高,但是使用频率也较低,原因是因为沟通效果差。

  综上所述,F集团的招聘 孙息沟通机制极为不完善,不能够充分保证招聘和应聘双方的有效沟通和交流,过于侧重于某一种方式,给应聘者带来不便,不利于应聘者了解公司。因此企业在招聘的过程中,不能对沟通的途径、方式、方法有太大的侧重,应该全面均衡的提升招聘和应聘双方的沟通效率,实现双方 孙息的有效交换。

  4.4招聘过程中对于应聘者的素质评估不足

  企业招聘的目的是为了引进人才,让每一个岗位都能有能够适应其工作环境、工作状态和工作强度的员工。如果在招聘的过程中,企业招聘了不能够胜任工作的员工,那么就会产生两个结果,第一个结果是员工不能够适应岗位工作,从而在短期内产生离职,这就会让企业岗位产生空缺,企业需要重新进行人员招聘,不仅耽搁企业的发展时间,重新招聘新人选也会浪费企业的人力物力和财力。第二个结果是员工不产生离职行为,强行在岗位上硬撑,造成岗位工作效率低下,破坏企业的工作氛围,给企业的发展带来不利影响。

  之所以会出现这种情况,是因为企业对于应聘者的素质评估不足,没有完整的评估机制作用于应聘者,对应聘者进行完整的胜任力分析。胜任力是员工的各项指标如抗压能力、工作能力、心理状况和专业技能等等进行全面的评测和分析。胜任力评测至关重要,首先,可以前置分析员工和岗位之间的匹配度,避免不能胜任岗位工作的员工进入到岗位上;其次,可与对员工的能力进行预测,发掘员工的潜力,并且进行针对性的培养;第三,岗位胜任力是一种可以被感知和测量的的能力,不同性格、层次、学历的员工会有不同的特征,因此在招聘的胜任力评测过程中,需要找到合适的评测工具和评测方法等等。

  从上文可以得知,F集团的员工测评系统是存在较大的缺失的,不仅在评测要素、评测方法、评测工具上存在较大的单一性,员工的胜任力测评结果也因为面试官的主观原因而不准确。F集团始终没有将人力资源管理工作重视起来,只是单一的进行资本投资,加强土地签售和资金流转来开发房地产。所以F集团甄选应聘者的标准具有一定的随意性和主观性。另外,应聘者在面试的过程中,通常只有一位面试官对其进行面试,面试官是用人部门的直接领导,这也就导致每一个部门的用人标准不一样。因此,需要基于胜任力模型,对F集团的应聘者进行全面的素质评估。

  5 F集团员工招聘管理存在问题的解决对策

  当今企业不再是资本的竞争和资源的竞争,而是人才的竞争。回顾社会各大企业的发展历程,人才的引进是现目前企业招聘管理的一项举足轻重的活动。从企业最根本的目的以及企业未来的发展出发,都必须引进大批的人才,随时为企业注入新的动力,但由于不同的市场环境或者其他的政策的相关因素影响之下,人才自身拥有的选择空间也越来越广泛化和多样化,与此对应的是人才的离职率居高不下和人才的流失率与日俱增。因此,解决F集团员工招聘管理存在的问题就成了当务之急,下文将综合上文分析出的具体问题,提出针对性的解决对策。

  5.1做好人才招聘管理规划

  稳定的人才供应是企业发展和运转的关键所在,如何实现这一目的是诸多专家学者所重点攻关的问题。要想解决这一问题,首先需要有良好的招聘管理规划,这样在具体的招聘时间过程中才能有践行参照的依据。良好的人才招聘规划可以稳定的为企业提供人力资源,确保企业不出现人力资源的岗位空缺和职位断层。但是,企业的规模越大,进行人才招聘管理的难度也就越大。因此需要对企业的离职状况进行预测和分析,做好供给量和需求量的平衡处理。F集团的人才招聘管理规划始终是企业人力资源管理甚至是企业发展的短板,因此,落实好人才招聘管理规划至关重要。根据F集团的实际情况,本文制定了F集团2019年的人才招聘规划表,如表5.1所示。

  表5.1 F集团2019人才招聘规划表(拟定)

  序号部门岗位编制在岗人数预计离职人数需补充人数内部招聘外部招聘

  1人事行政部人事专员4 1 0 3 0 3

  2资金部资金专员5 5 3 3 1 2

  3品牌部品牌推广10 28 20 2 0 2

  4工程技术部项目经理4 4 4 4 2 2

  F集团在人才招聘的过程中主要做好以下几点。第一,评估现有岗位工作人员的工作状态,利用末尾淘汰制吐故纳新,同时对一些有离职意向的岗位进行登记,确定好离职时间,做好岗位招聘规划工作;第二,确定好公司的具体编制,根据编制来招聘员工,并且拟定好具体的招聘渠道;第三,具体落实需要补充人手的具体岗位,具有针对性的进行招聘。如表5.1所示,在原有的基础上,人才招聘规划表增加了离职人员的预测计划,同时对内外部招聘渠道也进行了计划,严格按照招聘规划进行,保证好F集团的人才供应。

  5.2进一步拓展招聘渠道

  F集团招聘渠道存在着单一性,这种单一性并不是说F集团所应用的招聘渠道过分单一。从上文数据分析得出,F集团的招聘渠道还是分为内部渠道和外部渠道两种,只是过分的依赖外部渠道进行招聘。而且在外部渠道中,对于网络渠道的应用较为广泛。但是,网络渠道的招聘到的员工短期离职率是相对较高的,不利于企业的发展。因此,本文对F集团的渠道拓展进行了具体分析,如表5.2所示。

  表5.2 F集团招聘渠道拓展示意表

  渠道分类渠道类型现今应用指数建议拓展指数建议删除指数

  原有渠道(以已应用)内部推荐3 0 0

  网络招聘7 0 0

  校园招聘5 8 0

  现场招聘3 9 0

  原有渠道(未应用)竞聘上岗0 9 0

  中介机构0 7 0

  建议新增渠道人事外包0 5 0

  人才租赁0 10 0

  建议删除渠道档案选拔3 0 10

  传统媒体2 0 10

  F集团招聘渠道拓展需要分步骤进行:

  首先对现今依旧在应用的渠道进行分析,发现网络招聘和校园招聘的应用指数较高,而且校园招聘的拓展指数也相对较高。这是因为网络招聘是F集团当前应用最广泛的渠道,但是应用效果不好,不建议进一步拓展;校园招聘的应用指数虽然不高,但是待开发的空间足够,建议拓展。其次,竞聘上岗和中介机构也应该被合理开发和应用,这两种渠道在也曾经深受F集团青睐,但是近几年由于内部推荐逐步代替了竞聘上岗,而网络招聘也逐渐代替了中介推荐。如今,这两种渠道应该被复苏,重新引用到F集团的招聘中来。再者,建议新增人事外包以及人才租赁的渠道,人事外包和人才租赁是全新的招聘概念,具有一定的科学性和先进性,可以有效节约招聘成本,提高企业经营效率。最后建议将已经不适合企业发展节奏的档案选拔以及传统媒体渠道进行删除。

  5.3基于任职匹配模型完善双方 孙息交流机制

  F集团人事行政部和内部各个部门分别会于招聘季举办公司级和部门级大型现场招聘活动,面试官一般会选择为应聘者进入公司的直属上级领导,为应对在面试中面试官对于应聘者工作区域的含糊表达,建立 孙息分享机制,面试官及时知晓公司哪个区域缺少员工,并且让应聘者提供自己考虑工作的区域,面试官在此区域选择应聘者。建立 孙息沟通机制,可以使面试官和应聘者进行详细的沟通,使双方详细了解,择优而录;加强内部各部门的沟通,空缺岗位、需求人数和人员要求,及时告知人事行政部,做好招聘管理工作。

  同时,F集团还需要将沟通效果较好的邮件、即时社交通讯软件、面试的沟通方式进行深度运用,提高应聘者和招聘方的 孙息交换,实现 孙息对称。可以适时提高电话和短 孙这种便捷度较高的沟通方式的应用频率,方便及时解答应聘者的一些具体问题。通过这样的方式,有效加强F集团招聘和应聘双方的沟通机制。

  5.4基于胜任力理论对应聘者进行全面的素质评测

  素质测评在招聘管理中及其重要,地位级别相当之高,要做好招聘工作,必须拥有完善的素质测评,F集团应重视甄选过程中素质测评的实施,基于胜任力模型对应聘者进行素质评测。从而使招聘工作做有章可循,有利可据,可以有序进行,加快公司招聘的速度,节省成本。素质测评流程可以优化并固化成以下流程,如图5.1:

  图5.1 F集团应聘者素质评测流程

  甄选过程中的测评工作,主要测评的是应聘者与公司的契合程度、员工的技能是否符合公司的岗位要求,技能的测评一般分为一般技能和专业技能的测评。面试测评,即面试考官应充分利用判断和收集的事实来评价应聘者,然后决定是否录用他。为了鼓励应聘者,面试官应使应聘者感受到面试官的个性,尊重求职者和工作的积极性。F集团应该加强甄选过程中的测评工作,增加测评的种类和测评的方法,测试公司员工的一般技能即:沟通能力和抗压能力。专业技能为专业性的工作能力,在甄选过程要将一般技能和专业技能兼顾进行测评,最好组建3-5人的招聘测试团队,摒弃F集团过去只有一人作为面试官的情况,通过者进入下一轮面试。着重组织最后一轮的面试,在最后的一轮面试中要注重应聘者与公司之间的相互适合程度,甄选出最适合本公司的员工,而不是最优的员工,例如:了解应聘者对业务的要求(如工资、福利等)、应聘者的个人职业规划和发展目标。如果你不了解应聘者的期望和需求、不测评与公司的适合程度,应聘者进入公司后的流动性也会增加。面试中的要选择合适的测评工具,根据不同的测试指标选择不同的测评工具和方法,面试的测评工具笔者进行了总结,具体如表5.3所示:

  表5.3 F集团员工招聘评测工具分析

  序号测评指标测评工具

  1自我意识无领导小组

  2分析思考文件筐

  3自我管理能力结构化面试

  4成就需求心理测评

  5市场意识笔试

  面试中测试方法的选择有一定的应用领域,为了充分发挥各种测试方法的优势,有效利用心理测试、知识考试、情境模拟、面试等测试方法进行测试。基于胜任力理论对员工进行全面的评测分析。