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论文相关方法-论成本控制体系
时间:2021-05-11 10:27:17

  对我国企业来讲,成本控制是任何一个企业都无可避免的问题,为提升企业竞争力,工厂需要考虑的首要问题是强化成本管理,特别是要注意成本控制和管理问题。我国相对于西方国家来说发展较晚,“成本”也就理所当然的成为企业营运亟待解决的重点难点问题,这同时也是我国企业参加全球市场竞争的重要阻碍。我国工厂普遍成本控制管理起步晚于西方国家,高昂的成本是我国诸多企业都需要破解的重难点问题,这俨然成为影响企业发展的关键要素,比如企业员工成本控制意识不强、企业成本管理制度不健、成本预算控制尚不健全、成本执行控制有待完善。因此探究企业成本控制体系具有重要的理论和实践意义。论文针对当前世界主流的成本控制体系相关理论研究为切入点,深度的发掘企业在成本控制中存在的疑难杂症,并针对性的提出成本控制体系建设中的相关改进措施。以ZT工厂为例,分析了该企业在建设成本控制体系上的实践,以期为业界提供理论和实际参考。

  伴随着市场经济飞速发展,经济全球化也日益凸显重要,市场竞争逐渐激烈,企业发展也渐渐步入了红海时期,部分企业的决策管理层已体会到当产品质量提升到一定程度后,企业就被迫需要接受价格战的考验,价格战本身也是一种成本战争。要想在红海时期提高自身企业核心竞争力,主要影响要素是展开行之有效的成本控制管理机制。因此发掘企业成本控制体系就具有重要了的理论和实际意义。同时成本控制是现代财务管理有效性的重要指标,因此对其展开研究也具有重要的理论和实际意义:

  第一,理论意义,通过对文献梳理知道了国外当前对于成本控制体系的理论研究深度、范围,其理论与成本控制体系模型都发展的比较健全,成本控制方法受区域与行业的限制程度各自略有不同。国内研究对成本控制体系研究主要停留在理论阶段,主要研究成本控制体系存在问题和对策研究上,然而以某个具体实际案例展开发掘的研究比较少见,国内学者的研究尚未对某一具体案例的成本控制体系展开研究,而探究符合我国国情的成本控制办法是未来成本控制体系的发展趋势。因此论文以ZT工厂为具体案例,深度发掘了该工厂在企业成本控制体系上的建设。

  第二,实践意义。对企业来说,成本控制是一个老话题,但也是永恒的话题。我国企业成本控制体系研究起步晚,企业成本居高不下是很多制造业不得不面对的问题,企业内部不健康的成本控制,已经制约了企业高速的发展,企业员工成本控制意识不强、企业成本管理制度不健全、成本预算控制不完善、成本控制执行等等都有待改进。所以对企业成本控制体系的建立具有重要的实际意义。论文以企业的成本控制体系在建设中的相关疑难杂症为研究切入点,剖析了企业在成本控制中存在的问题,并有针对性的提出成本控制体系建设中问题的改进措施,并以ZT工厂为例,分析该企业在成本控制实践的过程中,如何发现问题和解决问题。

  1.2论文的主要内容和研究方法

  1.2.1论文的主要内容

  本论文共分为六章:第一章:绪论主要说明了本文选题的背景和意义。第二章:本文通过深度挖掘企业建设成本控制体系的相关理论研究,理解企业成本控制体系建设的理论基础。第三章:本文剖析了企业成本控制体系建设中存在的问题,如:成本观念不明确、缺少系统、科学的成本控制机制、强调事后控制,缺乏事前、事中控制、企业成本信息不能满足成本管理需求、成本控制的方法和手段落后、原料物资管理不规范、账面成本不完善等问题。第四章:本文提出了成本控制的改进措施。第五章:以ZT工厂为例,进行了企业成本控制体系案例分析。第六章:结论及建议。

  1.2.2研究方法

  本文主要通过提出问题、分析问题和解决问题的研究路径,论文通过以下几种方法进行探究。

  第一,文献资料法:通过检索国内外文献、索引数据库、互联网等工具展开资料的收集。

  第二,经验总结法:论文研究企业成本控制体系建设中产生的一系列的问题,在通过调查和掌握相应数量的参考资料的基础上制定对应的解决思路和计划,并搜集企业在建设成本控制体系中的一些理论的具体事实,然后以客观实际的数据为依据进行分析与综合判断,最后找出解决问题的对策,总结研究成果。

  第三,规范研究法:论文将通过企业成本控制体系相关理论研究为切入点,深度的分析企业成本控制体系建设中存在的问题,并有针对性的提出成本控制体系建设中的一些问题的改进措施,并且以ZT工厂为例,分析该企业成本控制实践的过程,提出一些切实可行的建议。

  1.3研究的重点难点

  1.3.1研究的重点

  论文研究的重点问题是如何深入剖析企业成本控制体系建设中存在的问题,并且结合企业实际情况,制定适合ZT工厂成本控制体系的改进措施。

  1.3.2研究的难点

  论文研究的难点是如何详细的挖掘有关ZT工厂的资料,深入的剖析ZT工厂成本控制体系建设中存在的问题和矛盾冲突点,并提出行之有效的且符合该工厂的成本控制体系建设中的一些改进措施。

  2.本文涉及相关理论概述

  2.1成本控制的理论概述

  一般来说成本控制体系具有广义上和狭义上的区分,狭义的成本控制体系主要是在生产和执行过程中展开的有效监控,简单地说是把已经产生的成本大大压缩。广义的理解主要是工厂在制造过程中,不但局限在事前、事中和事后的有效监控。总的来说,广义的成本控制是工厂实现利益最大化之外,最大限度的实现发展和扩张的加速器。

  2.2成本控制体系的理论概述

  第一,成本控制体系是我国成本控制管理的中心内容,伴随全世界经济体一体化的有效拓展,中小型工厂需要有效掌握自身经营特征,重点强化工厂自身核心竞争优势,这也是中小型企业的核心竞争力。第二,成本控制体系是优化工厂管理运营水平的动力源泉,工厂对成本控制体系的创新和建设,能够展开科学有效的调控。第三,成本控制能够促使工厂利润实现最大效益的提升。

  2.3国内外研究综述

  (1)国外研究文献综述

  美国管理科学创始人在二十世纪出中首次提出了依据产品制造的件数度量工人的工作效益,创设健全的管理机制。在进入二十一世纪,不同管理理念持续退出,较为著名的有全面质量管理、限制理论、基准管理理论、目标管理法。

  (2)国内研究文献综述

  岑磊(2017)提出工厂需要在最短时间范围力,有效扭转传统管理理念,从陈旧的简单的成本控制方式达成和工厂生产相关的价值链体系。裴正兵(2018)提出,对影响企业成本的因素。

  3.我国企业成本控制体系应用的现状及存在的问题

  3.1我国企业成本控制体系应用的现状

  近年来我国企业成本控制体制如下:

  第一,在财务核算层面,诸多工厂缺失时间管理,常常缺少有效的事前财务管控,事中财务管理不到位,事后成本控制更谈不上,即便是想要控制,也不知如何开展。

  第二,绝大多数企业成本信息不能有效迎合自身发展需要,近年来成本核算机制主要是以产成品为核算对象,形成直接生产和制造成本,对象主要是产成品,也就是现行成本核算制度不能的提供有效的产品成本,没有有效的体现工厂内不同产品乃至每个个体需要承担的成本职责,工厂不能有效依据成本有关信息展开成本控制效果的监督。

  第三,成本控制的方式有待改进。工厂尽管开展了成本控制机制,然而成本和控制水准有待提升,尚未建立真正意义的成本控制管理机制,造成了工厂没有分轻重缓急。而现行成本会计体系又缺少健全的成本控制方式和方法,促使工厂对成本超支的后果。

  3.2我国企业成本控制体系存在问题

  3.1.1成本观念不明确

  近年来,由于多数工厂成本理念认知不足,很多工厂提出经过对产量的拓展提高收益,通过对成本和费用的损耗,然而部分工厂在成本分解过程中,并不能有效执行产品设计需求,依据零部件的生产力流程进行诸多核算,并非自下而上的层层填报,仅凭借主观猜想开展账目核算,依据产品成品的工时损耗、原料成本的损耗、管理费用损耗等大范围摊销,还有部分工厂提出产品结构过于单一,制造周期比较短,工序不多、不展开有效的成本统计核算。

  3.1.2缺少系统、科学的成本控制机制

  诸多工厂在成本控制层面尚未实现理想状态,从本质上来讲,对成本实现有效控制过程中,尚未创设原始记录的习惯,尚未创设成本控制管理机制。工厂从生产原料的采购、计入库房以及领用过程都尚未展开详实记录,近年来,很多工厂紧紧强调生产流程中的成本监控,忽略了供应过程中的成本监控。

  3.1.3强调事后控制,缺乏事前、事中控制

  在财务核算层面,诸多工厂采取事后算账的局面,尚未有效开展事前财务预算、事中管理,没有在事前展开有效的成本监控,即便试图展开监控,也不知从哪里入手。

  3.1.4企业成本信息不能满足成本管理需要

  大多数企业成本信息没有有效迎合工厂管理实际需求,工厂成本核算机制主要以生产好的产成品为核算对象,生产费用、制造费用的主要对象也是产成品,这就促使成本计算仅仅针对生产好的产成品成本,没有有效反应工厂内部损耗。

  3.1.5成本控制的方法落后

  以往的企业重点利用每个路径展开成本控制,第一是解聘员工,第二是规模效益,积攒了很多经验,解聘员工,确实能够降低工作费用,但是从长远来看,对企业来讲造成更大的成本损失。规模效益从某种视角来说可以有效降低产品成本,然而,仅仅通过增加产量或是压缩产量对工厂的长期发展是极为不利的。

  3.1.6原料物资管理不规范

  通常来说,工厂原料物资管理不健全,库存原料、半成品、产成品等物资数量受影响,然而物资的仓储、人员管理专业素养没有有效强化,原料的进入库存、验收、领用等都未受到有效管理,工厂资产清查、盘点没有及时有效,量化管理机制不健全。

  3.1.7账面成本不完善

  工厂成本科目重点是依据生产特征、管理诉求、生产流程的明确,我国绝大多数工厂账面不稳定、不健全,部分仅仅创设了总账,没有创设明细账目,部分仅仅体现了数量,没有体现金额,或者仅仅体现了金额,没有体现数量,此类成本核算原始资料比较混乱,如原始凭证不健全等。

  3.1.8缺乏成本激励机制

  工厂在成本管理过程中核心工作放在表格制造和行政管理机制上,分工过于精细,造成企业管理复杂化的情况,形成了较为显著的经济损失和人力损失,这是企业管理费用提升的重要因素,工厂内部控制机制不健全,缺失有效的提高成本控制管理机制,对成本缺少约束机制,导致工厂在决策时存在偏差,造成工厂管理失败的情况比较明显,成本显著提高成为较大的趋势。

  4.成本控制体系构建研究

  4.1强化管理者认识成本控制体系

  成本管理应该是全方位的,在设计流程中,开发策划时期需要具备降低成本的事项,现代企业成本管理包含制约成本变化的多个节点,渗透到工厂的预算、决算、科技创新和销售等范畴比较多,对工厂不同环节都能展开有效的控制。工厂管理者需要进一步强化对成本控制的认知,有效提升成本控制体系的改革创新。

  4.2建立健全成本控制体系

  在企业成本控制的前提下,需要进一步健全成本控制管理机制。其一,保障采购成本科学化、合理化,有效调研供货市场,优化采购对策。依据工厂年度确定的原料预算管理筹划,展开有关原料采购储备事宜,科学规避价格高峰时期。其二,进一步利用科学手段,推动产成品成本费用的科学计量。同时,进一步完善定额管理机制,创设原始凭证记录机制等科学有效的成本控制方法。

  4.3构建事前、事中和事后成本控制制度

  4.3.1规划目标利润和分解目标成本、强化事前成本控制

  第一,强化目标利润,加强事前成本监督控制。第二,建立健全目标利润和分解责任,首先需要做的是确定目标利润率。继而依据计划调控销售指标等预算,并且依据明确的目标总成本,规制后续成本调控的上线,继而依据过往资料,明确产成品生产成本和工厂总成本的占比,有效减少生产成本。同时,根据原料成本、人工成本和制造费用等占生产成本的明细,逐渐优化分解目标和成本、直接人工和生产成本。

  4.3.2采用科学的成本控制方法、强化事中成本控制

  对工厂来讲,成本尚未创设固化的方式,要依据工厂的具体时间,兼顾组织结构、文化、生产形式等,学习借鉴国外成功经验,工厂可以将以往陈旧的成本控制方式和现代成本控制方式有效契合,创设适合自身的成本控制机制。

  4.3.3强化事后的成本控制

  事后分析重点是为成本考评和新标准、新举措的创设提供有效依据。所以,工厂需要结合具体时间段提供会计报告。第一时间展开各项成本优化控制,解析目标和实际成本的差异。

  4.4提高技术工艺水平、利用技术创新成本控制

  鉴于工艺和技术水准的不同,中小企业应该将其打造成为自身核心优势,这些都是工厂成本控制体系建设中的关键要素,需要引进先进的生产制度,优化成本控制管理方法。中小型企业管理人员需要兼顾工艺生产水准,创设全新的工艺科技水平,中小企业可以依据自身实力,优化全新设备的购置,展开科学实验,强化专业技术水准,健全人员生产技术水平的提升和工艺改进,创设全新的生产工艺技术标准,加强成本控制,提高成本管理效益。

  4.5构建成本控制责任制

  建立完善的成本控制管理体系,创设应有的成本调控管理机制,在工厂内部有效区分责任单元,确定责任单位需要担负的经济职责、权益等,内部做好协同配合,从上到下每一个节点、车间和生产班组都开展有效成本调控责任制。依据职责分工,有效调控内部管理。从上到下每个节点、车间、生产班组均创设成本调控管理机制,依据职责展开考核奖惩,便于监督控制,实现全流程监控管理。

  4.6强化劳动工资管理,建立激励制度

  其一,依据工作定额展开科学调配和规划,促使单个职工工作量合理化,最大限度提升员工价值。其二,强化员工福利政策,提升员工归属感,如,对工作优秀职工和团队给物质奖励和精神激励。

  5.企业成本控制体系案例分析--以ZT工厂为例

  5.1 ZT工厂成本控制体系现状

  2004年,ZT工厂创建投产,有ZT股份有限公司与ZT机械有限公司合资成立。企业员工1000人左右,具体的ZT工厂的组织结构如图5.1所示。

  5.1.1 ZT工厂业务流程

  ZT工厂是以个性化订单生产为核心模式。ZT工厂培训了大量的销售工作人员,并且再结合客户提供的个性化需求定制进行合理的报价和投标,以此约定价格及交货时间,并达成共识,在企业和用户签署合同后,生产部门首先需要对原料、辅料、备品备件等原料和半成品的库存情况展开及时的盘点和科学的管理,然后依据工厂的实际销售数据,建立生产计划,具体流程如下图5.2所示:

  5.1.2 ZT工厂成本构成分析

  从ZT工厂的核心业务流程来看,研发设计部门的费用主要包含计入企业的研发费用,原料计入产成品成本,加工生产过程中的人工费用计入产品成本,物流部分计入企业营业费用。企业成本构成包含产品、管理、营业财务费用和研发费用。ZT工厂成本构成如下表5.1所示:

  项目内容及概况

  产品成本原料成本、人工费用、折旧、产品损耗和设备维修费、生产用电费等

  管理成本ZT工厂人员薪资、福利费用、保险费用等

  营业成本ZT工厂产成品售后和物流的包装费、运维费等

  财务费用ZT工厂正常经营活动中所产证的手续费、利息支出等

  研发费用ZT工厂的研发费用、技术开发费用、产成品试制的磨具费用等

  5.2 ZT工厂成本控制体系存在问题分析

  成本可以说是制造企业的关键要素,企业对成本控制的目标是为提高工厂盈利空间,降低企业运营的成本。通过ZT工厂调查,我得知了工厂2019年主营业务收入约为1.5亿元人民币,与同期环比增加26.4%。而就在ZT工厂主营业务收入提升的过程中,成本也随之提升了,销售数量的增加是主营业务收入增加的主要手段之一,但是尚未真正的做到实现成本控制。由此也可以看出该工厂在成本控制方面需要尽快的解决。

  5.2.1 ZT工厂原料采购和库存成本管理控制存在的问题分析.

  (1)采购价格随市场波动

  工厂因为没有健康的供应商管理系统,缺少拥有长期合作关系的供应商,而且ZT工厂库存还存在库存限制,采购原料的周期大约为三十天左右,采购频率虽然可以做到每半个月采购一次。但是每次的采购价格会伴随钢材市场价格的提升而攀升,总采购价格也相对较高。

  (2)存储缺乏科学有效的管理

  在存储管理层面,ZT工厂对零配件的存储缺乏有效的管理方法和制度,原料在下订单后没有及时的获得有效增减,对配件库的管理缺乏有效且科学的管理,因此会产生由于一级仓库配件库存不足而促使加工周期变长。而在生产流水线中,ZT工厂对二级仓库的存储能力是依据车间面积、订单的不同而建立临时仓库,缺失人员有效的管理,综上所述,ZT工厂的仓储系统缺少有效的科学管理。

  5.2.2 ZT工厂加工制造环节成本控制存在的问题分析

  ZT工厂的加工过程主要包含落料、压型、冲孔、焊接、旋压等环节,每一个环节都是下一个环节的重要前提,ZT工厂是皮带轮的生产企业,其产品是否达标,产品外观的磕碰都会对产品下一流程产生影响。以PML2006产品制造为例,流程如图5.3所示。

  从零部件的具体生产过程来讲,ZT工厂当前的生产步骤比较多,有21个生产流程其中主要涉及4个搬运步骤,15个加工步骤,在车间生产计划上,ZT工厂因缺少科学的安排和合理的调度,经常会影响发货时间。这一问题在近年体现尤为显著。同时ZT工厂由于对产品的规格要求比较严苛,近年来ZT工厂的废品率也大为提升,原料浪费情况比较严重。

  5.3 ZT工厂成本控制体系改进对策

  5.3.1改进对策

  以价值链理念作为对ZT工厂的改进对策以期实现成本控制的实际效果,ZT工厂的成本控制体系,应当遵循着基本的原则,以做到充分利用,简要归纳以下几条原则,如图5.4所示。

  5.3.2基于ZT工厂的价值链分析

  价值链理念是改进ZT工厂成本控制的一个捷径,我们首先要分析ZT工厂的价值链,分析角度主要从内价值链、外价值链两个角度进行分析。如图5.5所示:

  ZT工厂是制造行业,企业内部的每一个活动都是相互联系而且是相互影响的。ZT工厂的现在的废品率居高不下的其中一个原因就是因为在设计阶段考虑的不完整,倒逼使加工工艺变的复杂化,影响生产和产品的合格率。在另一方面的研发阶段和设计层面也是影响产成品的故障率,ZT工厂主产品形状是圆形,所以不管怎么切割必然都会有原料的浪费问题,但在保证产品功能性的基础上通过控制产品尺寸和规格,考虑原料的二次利用,这样可以节省原料,达到直接控制部分成本损耗。

  在ZT工厂,我对研发设计、采购、加工、物流配送四个主要价值活动进行竞争优势分析,分析结果如下图5.6所示。

  ZT工厂竞争优势分析表

  5.3.3优化ZT工厂成本控制体系的措施

  (1)从局部看整体

  目前以ZT工厂产品成本来说,产品种类特别多,而且产品的生产、技术、质量都带来了大量的成本消耗,从工厂的产成品流程图就不难理解ZT工厂的设计流程其实是分为产品设计、产成品成本估算、产成品预生产三个阶段。而且ZT工厂还很缺乏与上下游供应商的有效沟通,导致很多产品配件是呆滞状态的。

  图5.7工厂产品研发阶段流程图

  对ZT工厂当前阶段的研发设计成本并没有让管理层去发现,我在价值链理念下将采用目标成本法和价值工作分析法进行价值活动的成本分析,为ZT工厂成本控制做好“源头”节能。目标成本法是通过多产成品的成本进行管控,实现单位时间内的成本控制,而价值工作分析法,就是通过分析和优化现有工作流程,通过分析需求找到优化价值,评估有价值的环节,缩短无意义和不必要的活动

  表5.8 GB350原料费用表

  表5.9 GB350加工费用表

  表5.10 GB350间接费用表

  根据上图可以看到预算主要由原料的预算,加工费的预算和间接产生的费用预算三部分构成。GB350在原料预算中又包含了主料费和辅料费,而原料单价根据ZT工厂采购价格得出的;在加工预算中包含的是加工的预算;在间接费用预算中由电力和折旧费用两部分,根据上面的信息可以计算出GB350部件的直接成本CD为10,间成本CI为2.51。根据计算可以知道,ZT工厂GB350部件的估算成本就是直接成本和间接费用之和,即CA=CD+CI=10+2.51=12.51.

  通过计算看到,ZT工厂在研发设计的阶段有很多要改的地方,研发成本超出预算,虽然项目进度相应的超额完成,但是整体效果不理想。而超出的成本也理所当然平摊到产成品中,最终由用户和企业买单。

  (2)合理采购和科学管理库存

  可以把上下游的供应商关系提升到战略联盟和战略合作伙伴关系,并制定最佳订货次数,可以使用ABC库存法控制库存量。

  第一,战略合作伙伴。ZT可以同上下游企业共同商谈,建立相对应的生态圈子,组成战略联盟合作伙伴,以更低廉的价格进行采购活动。

  第二,最佳订货次数。假定在我们可以知道原料订货周期和购买的时间节点,那么就可以得出最佳的订货次数,如:原料订货周期=两次购买同样原料的时间节点,设为t;提前期=提出购买到收到的时间节点,设为I;需求率=在单位时间内某原料的需求量,设为R。计算公式如下:

  Q*=最佳订货量,t*=最佳订单周期,C*=最抵成本。

  假定ZT工厂的计划生产周期45天,当天所需钢材量R为1.5吨,预估每次所需运费CI=3400元,C=80元,那么依据公式可以计算得出ZT工厂的最佳订货量Q*=15吨,最近订货周期t*=6天。

  第三,ABC库存成本法。

  ZT工厂的A类部件对应的就是机器配件,相应的轴承和产品模具,而模具是产品的核心投入,属于一次性投入,所以对A类部件必须要做采购成本管理。ZT工厂B类部件需求量和库存的跟踪可以按季度半年度来考量,这类部件主要是钢材,由仓储管理员和采购员做好盘库就可以;C类部件都是五金件等一些日常的零配件,ZT工厂只要保证足够的存货即可。对于该类部件每年对需求量进行一到两次的预测和进货,因为一次性大量购买可以获得供应商的最低价格,而且这类部件价格普遍较低,短时间大量采购相对单价较低,优惠力度较大,所以,工厂可以选择适合有利于自己的价格优先选择采购。

  (3)提高产品质量减少次品

  本案例采用准时制生产的方法和全面质量管理等方法改进ZT工厂加工阶段废品率高的现状。

  ZT工厂是制造型企业,实行的是订单生产,所以ZT工厂面临的问题:在以客户的定制要求作为工厂生产的计划开始,而生产部门在排计划时是按照工序和紧急度来进行考虑和安排的。那么ZT工厂应该针对这个制定好相应规划,如表4.7所示。

  工厂生产阶段成本控制的计划表

  时间段工作内容ZT工厂改进对策

  生产准备时间机器设备准备时间联合批量生产

  生产加工时间生产产品所消耗的时间联合批量生产

  活动成本比例分析影响因素分析

  ZT工厂要根据客户个性化的订单中进行安排生产计划。而且因ZT工厂的产成品是基于大件品种不同型号来确定的,所以在一般情况下加工设备不存在改变,仅需要改变加工的配件型号和尺寸就能满足不同型号产品的投产。这样来说,在正常阶段的准备时间也可以有效的就被利用,减少了时间成本付出,还降低了设备在更换过程中导致的零件损耗。根据这个假定,计划请ZT工厂采用相近型号联合排产的方式,将型号类似的产品安排在一段时间内生产,这样既可以减少生产时间又能尽可能避免的产成品的损耗。现在ZT工厂的品种有210多钟,如果是以现有的联合生产模式进行生产,以2000个半成品为一个小批次,每台设备制成单个零件时间约为10秒,完成一个小批次的时间为5.5小时,每天按8小时进行计算,每更换一种大型号的产品,其设备调试时间为0.5小时,假定每天每台设备可完成类似产品总计2.5个批次,也就是5000件,除掉一些在测试时产生不合格产品。就目前来看ZT工厂生产过程较长,而且ZT工厂的运输和检验充斥在整个生产流程。但在生产过程中,ZT工厂的加工步骤比较紧凑,所以产品在加工过程中要经过几个步骤的长时间等待,为了尽量避免这种等待的时间,建议ZT工厂的车间改为U形生产线,这样可以减少产品在机器与机器之间的等待时间,相比之前的一字型可以很大程度减少生产时间。